Influenciados por los avances tecnológicos, nos vemos inmersos en un mundo donde se habla del cambio como si del gran descubrimiento de nuestro tiempo se tratara y por lo que parece, nos ha venido como anillo al dedo para describir y legitimar la “caótica” situación que acabamos encontrando en el día a día de nuestro trabajo.

Vendemos este cambio como un acontecimiento novedoso, necesario y de naturaleza casi incontrolable, que puesto en boca de algunos parece trascender la propia naturaleza humana… Discurso que, a mi juicio, resulta un tanto excesivo, pretencioso y cuanto menos produce cierto temor, pues de ser así, al levantarnos cada mañana, pienso si algún día seremos capaces de comprender y reconocer el mundo en el que vivimos.

Pues bien, creo que hasta hoy en el campo de los recursos humanos, esta “revolución” nos ha servido para cambiar la forma pero poco el fondo. Ante la ávida necesidad de innovar, de inventar muchas veces lo que ya existe, encontramos la herramienta perfecta para vender novedades y pócimas mágicas, con fecha de caducidad, donde lo que hicimos ayer difícilmente nos servirá para mañana.

En este discurso encontramos conceptos “comodín” de compleja y subjetiva interpretación, de uso común en nuestro argot, creados para satisfacer múltiples fines, entre otros para presentarnos como actores principales en el organigrama de nuestras organizaciones y con ello dar continuidad a nuestro tenaz intento por participar como gestores decisivos sobre la estrategia de la empresa.

No es nada nuevo escuchar: El principal activo de nuestra empresa es la calidad de de sus recursos humanos, Creamos valor a través de nuestro capital humano, etc… Sin embargo, detrás de la forma que nos permite el marketing del lenguaje, ¿cuál es la verdadera esencia que extraemos de todo ello?

Ejemplo de “palabros” de obligado uso como competencias, talento, e-learning, e-recruitment, empleabilidad, salario emocional, y tantos otros anglicismos importados de una cultura que, aún considerándonos ciudadanos de una aldea “global” (otro más), al día de hoy son de difícil adaptación para países como el nuestro, con empresas con otras formas de hacer y con acontecimientos históricos tan diferentes, que sorprendentemente nos permitimos olvidar con tanta facilidad.

Tal vez sea esta una forma anticuada de pensar y por ello más de uno se rasgue las vestiduras. Pero sin duda, el gran inconveniente de este mensaje para muchos sea su escaso poder de venta ante la necesidad de crear modas cada vez más efímeras. Ahora bien, quizás estemos corriendo serios riesgos al modificar tanto nuestro discurso y tan poco nuestras acciones. Ante tanta euforia de cambio, ¿por qué no somos valientes y lo provocamos de verdad?

No es mi objetivo debatir la validez y utilidad de cada uno de estos conceptos o nuevos modelos, sino proponer una serie de reflexiones, quizás no tan sugerentes desde el punto de vista conceptual, pero que a mi entender continúan llenando la realidad de muchas agendas diarias, por mucho que nos empeñemos en la importancia de pisar el acelerador para conseguir esa velocidad de cambio que oriente nuestras acciones.

Como asiduo asistente a conferencias y seminarios sobre recursos humanos, además de oír hablar hasta la saciedad de las divinas virtudes sobre la gestión por competencias, he compartido experiencias con profesionales del sector de muchas y variadas empresas. Hemos sabido intercambiar nuestras preocupaciones y vivencias cotidianas, descubriendo que la naturaleza de nuestros problemas continúa siendo la misma desde siempre, sorprendentemente… Por otro lado, se suele tener la oportunidad de poner en común, “recetas de andar por casa” de enorme utilidad para resolver diferentes tipos de situaciones.

Pese a las nuevas teorías de referencia, los asiduos a estos eventos continuamos encontrando problemas que en algunos casos trascienden a la capacidad de acción de los recursos humanos y que en otros son de difícil ubicación en estas teorías, carentes todavía de una fortaleza metodológica suficiente y de capacidad predictiva, aspectos que han caracterizado de siempre a las ciencias sociales en general.

Aún sometidos a esta supuesta velocidad de cambio, nos encontramos con que hoy siguen vigentes muchos de los interrogantes que ya se suscitaban a finales del siglo pasado y que en numerosas ocasiones no encuentran respuestas en las últimas tendencias, sino que éstas son fruto del más puro sentido común, extraído de la experiencia y del conocimiento cotidiano. Para explicarnos recurramos a la cercanía de lo concreto a través de un ejemplo: desde hace casi dos años comenzamos a vivir una situación anómala. Hasta ese momento, en unos determinados perfiles profesionales, se podía observar que la demanda del mercado laboral era mayor que la oferta. Este hecho viene afectando a las políticas de recursos humanos y rápidamente comenzaron las reacciones por parte de las empresas demandantes, llegando a producirse situaciones absolutamente disparatadas y que iban en contra de todos los postulados que, paradójicamente, algunos de sus directivos defendían en seminarios e incluso en algunos masters.

El mercado comenzó a inflacionarse, en especial sobre estos puestos, las empresas comenzaban a hablar sobre estrategias de cómo “retener el talento”, pero al mismo tiempo se abrían otros mil interrogantes de difícil respuesta: ¿a qué llamamos talento?, ¿tenemos algún sistema fiable que nos ayude a identificarlo y medirlo?, ¿qué precio estamos dispuestos a pagar para conseguirlo?, ¿de qué medios disponemos para gestionarlo?, ¿por cuánto tiempo necesitamos retenerlo?, ¿qué haremos con los que carecen de talento?, ¿habrá que buscar talento fuera o incentivarlo dentro? En definitiva, ¿será coherente nuestra acción con las prácticas habituales de nuestras empresas?

Esta situación exigía una rápida respuesta que podría afectar a la gestión de recursos humanos. Sin embargo, lo que se produjo en la mayoría de los casos, pese a acudir al marketing del lavado de imagen y la venta de quimeras, fue utilizar como único recurso la compensación económica como el principal agente de atracción y retención de gente valiosa, como si de un Pepe Goteras “el chapuzas” se tratara.

En muchos casos, eso sí, antes de la crisis, se producía el disparate de la falta de correlación absoluta entre el motivo de la marcha y la estrategia de la retención. La gente se marchaba bien por falta de entendimiento con el jefe o bien por la falta de reconocimiento y oportunidades. Ante la escasez de personal cualificado y “bragado”, se han hecho ofertas astronómicas a jóvenes de cuestionada madurez y aún más dudoso potencial, dinamitando las políticas retributivas de las empresas, generando insalvables agravios comparativos respecto a profesionales de experiencia y valía más que probada. ¿Dónde estaba el talento en todo esto y qué estaba ocurriendo?, ¿se controlaba la situación o ésta se hacía a capricho de las leyes de la oferta y la demanda?

Pues bien, creo que esta situación acentuada en este momento por la crisis económica, nos vendría bien para reflexionar y reconocer que la situación actual nos deja en muchos casos fuera de juego y con limitada capacidad de respuesta. Aquí es donde esa gestión de la globalidad, a través de un sistema de gestión de competencias, podría haber tenido la ocasión de alcanzar no sólo su lucimiento sino su conocimiento más profundo. Y sin embargo las alternativas fueron, no en todos los casos por supuesto, aleatorias y de escasa integración en un sistema coherente de gestión de recursos humanos.

Por todo ello, mi conclusión es que no cabe duda alguna de la necesidad de ir avanzando en nuevos postulados teóricos que nos aporten herramientas adaptadas a las cambiantes necesidades, pero tendrán que ir siempre acompañados de la mano del olvidado “sentido común”, que nos aportará una visión realista e integrada con la cultura de nuestras organizaciones.

Hay que ir ganando pequeñas batallas en lo cotidiano para demostrar que se pueden alcanzar efectos positivos con la aplicación de nuevos sistemas de gestión. Olvidarse de discursos grandilocuentes y dedicar nuestros esfuerzos a la acción adaptada a necesidades reales. Es necesario profundizar más en el conocimiento de nuestra empresa y de las personas que la componen. No nos aventuremos a implantar sin más nuevos modelos de gestión que no sabemos si responderán a verdaderas necesidades. La cultura de las empresas y la de sus líderes con respecto a la necesidad de la gestión de personas es aún débil y relativamente reciente, por lo que debemos concentrarnos en alcanzar pequeños hitos que consoliden y demuestren la importancia de hacer las cosas correctamente y a su tiempo, no preocupándonos tanto por lograr el mundo feliz que nos pinta Huxley.

Guillermo Garrón Montero Griker Orgemer