¿Qué somos en realidad? ¿Qué hay detrás de un consultor?

Una de las tareas más complejas que he tenido en mi trayectoria profesional es la de conseguir que mis familiares entiendan en qué consiste este trabajo de consultor. Si tanto me cuesta explicárselo, ¿no será porque nuestra profesión encierra muchos interrogantes o porque no tiene una clara definición y ubicación concreta dentro de las ocupaciones profesionales habituales en nuestra sociedad? También podría ser debido a una incapacidad personal para responder de forma clara y concisa o a que se trata de una profesión poco delimitada en sus posibles contenidos. Pero, no he encontrado a nadie que sea capaz de dar una respuesta convincente.

¿Por qué son tan frecuentes los chistes sobre consultores? “Es aquél que te cobra por coger tu reloj, decirte la hora que pone y quedárselo para que compres uno más adecuado”. Bueno, en realidad, todas las profesiones tienen su propio repertorio; pero curiosamente, en el caso de los consultores, está muy extendido el chiste basado en “esa gente que cobra por decirte lo que ya sabes”. A mi abuelo le gustaba completar refranes y repetía: “Si el río suena, agua lleva pero por el sonido no sabrás cuánta ni si es buena”. Algo de verdad encierra esa cultura popular del chiste. Si alguno de los que leéis este artículo tenéis costumbre de contratar servicios de consultoría para vuestra empresa, es posible que os ocurra algo parecido a lo que me decía un cliente no hace mucho tiempo: “Muchos de los consultores son como los salvapantallas, inicialmente altos, guapos, increíblemente inteligentes, con un maletín lleno de lo que siempre hemos deseado; pero cuando se inicia el trabajo…”

Lo cierto es que la consultoría es una profesión de riesgo, de elevada competitividad y exigencia que requiere de los profesionales determinadas capacidades de respuesta que no son sencillas de poseer. Hay muy buenos consultores en nuestro entorno, pero son más numerosos los que tienen potencial para llegar a serlo que los que ya lo son en realidad.

El consultor frente al escáner: ¿de dónde procede tu contribución?

Hay muchos modelos en el mercado, ¿por qué no aprovecharlos todos?

Hay consultoras que orientan su política retributiva en función de la carga de ejecución de sus profesionales, otras priman variables según captación de negocio, en otras se incorporan percepciones según volumen o rentabilidad anual de negocio, hay quienes integran en las políticas variables según objetivos de I+D o de otras áreas funcionales, etc. Es habitual encontrarnos con categorías de consultores que van desde el “junior” hasta el “sénior” llegando incluso hasta el “socio” en función del volumen de negocio que mueva éste gracias a la importancia y realidad de los contactos profesionales que posee en su cartera. Estos niveles suelen recibir diferentes denominaciones según la consultora e incluso según el área funcional en la que se encuentre el profesional dentro de la empresa.

Si nos abstraemos un momento de los detalles técnicos de estas políticas retributivas y buscamos en ellas cuáles son los elementos de contribución que están primándose, podemos construir un esquema que nos facilite la visión a todos los que intentamos aportar valor y ganar “peso específico” en mercado como consultores.

• • Beneficio para la consultora: ordenar y gestionar la contribución interna.
  • Para el consultor: conocer qué le convierte en un valor en mercado.
  • Para el cliente: averiguar la capacidad de respuesta de quienes contrata.
  • Trae negocio: para ello, el consultor debe contar con una cartera de contactos que le reconozcan como profesional de valor demostrado. El cliente necesita tener la certeza de que gana contratándole a él frente a otras opciones.
  • Ejecuta con calidad: el consultor debe ser capaz de realizar con acierto lo contratado con el cliente de forma que no sólo se atienda a los criterios acordados en el proyecto sino que además, demuestre el valor diferencial de su firma consultora frente a otras.
  • Ejecuta con rapidez: ni el cliente quiere esperar, ni la consultora se lo puede permitir. La rapidez de respuesta en una clave diferenciadora fundamental en nuestro mercado. Ser capaz de dar un resultado antes de plazo convierte al consultor en un recurso de auténtico valor, siempre y cuando la rapidez de respuesta no condicione una pérdida de calidad.
  • Es polivalente: hoy ya no se “compran” superespecialidades cerradas en sí mismas. La consultoría es una profesión que exige el manejo de diferentes disciplinas. Sin este valor contributivo, el consultor no podrá garantizar el adecuado engranaje de un proyecto en la expectativa y necesidad organizativa del cliente.
  • Crea soluciones: ¡El gran talón de Aquiles de la consultoría! Crear soluciones no significa replicar una solución de una organización a otra. Significa contar con la experiencia, conocimiento y criterio necesario para aportar alternativas válidas para una organización y situación concreta, con métodos, contenidos y procesos viables, operativos y eficaces.
  • Rentabiliza equipos: buena parte de la contribución de un consultor deriva de su capacidad de hacer que otros con perfiles no tan desarrollados, ejecuten con calidad y rapidez los proyectos contratados por su empresa. Tanto sean equipos internos como subcontratados o incluso equipos mixtos en los que participan profesionales del cliente. Rentabilizar equipos implica también ser capaz de promover el progresivo incremento del nivel contributivo de aquellos profesionales que dependen jerárquica o temporalmente del consultor.
  • Como consultora: ¿son estos algunos de los factores de contribución que controlamos?
  • Como consultor: ¿en qué medida tengo la capacidad actual o el potencial de garantizar estos elementos contributivos en mi empresa actual o para empresas futuras?
  • Como cliente: ¿conozco el perfil de los consultores que están interviniendo en mis proyectos como para poder anticipar con claridad riesgos y oportunidades?
  • Un consultor de perfil contributivo elevado suele suponer algunas dificultades como:
    • Suelen tener su expectativa profesional ya cubierta, no son muchos los que “buscan”.
    • Tiene un coste elevado.
    • Requieren de un esfuerzo organizativo elevado para su retención en la empresa.
    • Condiciona mucho ruido en la organización, son gente que provoca cambios.
    • Tienen la “manía” de decir lo que piensan aunque no coincida con el pensamiento de la organización y además, suelen estar cargados de razones y argumentos de peso.
    • Son difíciles de gestionar internamente…
  • Es más sencillo encontrar un consultor con potencial para llegar a ser contributivo, que un consultor con una realidad contributiva actual plena.
  • Para identificar la capacidad contributiva actual de un consultor, existen algunas “pegas”:
    • Quien debe seleccionarlo no siempre posee el perfil necesario para ser capaz de verificar si se encuentra ante el consultor requerido o no.
    • Las metodologías de selección de este tipo de consultores se alejan mucho de las que tradicionalmente se utilizan en los procesos de búsqueda y selección habituales.
    • Es más fácil decir qué es lo que soy a demostrarlo. La verificación de perfiles requieren de acciones que pueden tener cierta complejidad de realización.
  • Como consultora: ¿tengo una política de RR HH que contemple la realidad de mis consultores en relación con elementos como éstos?
  • Como consultor: ¿en qué elementos soy fuerte y en qué medida puedo demostrarlo?
  • Como cliente: ¿dispongo de procesos que me permitan verificar parte de esos elementos en los consultores que contrato?

Cualquiera de estos elementos debe ajustarse a las peculiaridades de la cultura, negocio y organización de la consultora. Así podemos anotar aspectos relacionados con cada uno:

Tres preguntas debiéramos hacernos:

¿Qué hace que como consultor sea capaz de contribuir?

Se trata de intentar averiguar cuáles son los mimbres de los que estamos hechos

“En casa de herrero, cuchillo de palo” es un refrán que debiera estar siempre presente en cualquiera de nuestras firmas consultoras. Es muy habitual que en la contratación de consultores prime la necesidad a corto plazo que nos ha llevado a insertar un anuncio de búsqueda de profesionales en prensa. Menos corriente es que sea la necesidad organizativa la que prime sobre la otra.

Los procesos de selección de las consultoras suelen ser técnicamente impecables, incluso con un nivel de rigor superior al que se exige en procesos que gestionamos en nuestros clientes. Pero habitualmente, van dirigidos por dos grandes capitanes que se llaman “ejecución” y “negocio”. Es decir, la contratación va condicionada en la mayor parte de las ocasiones por “¿sabes hacer este proyecto que me acaban de contratar?” o por “¿en qué medida tienes contactos que podamos aprovechar para traer más negocio a la empresa?”.

Son dos capitanes esenciales, pero la realidad es que los dos trabajan en el mismo barco donde hay otros capitanes que deben tener su espacio y lugar. Olvidar eso es resolver un problema a corto plazo, generando una problemática organizativa y de competitividad a medio y largo plazo. Lo que ocurre es que en el mercado actual, existiendo consultores con perfiles contributivos muy atractivos y completos, se dan algunos hechos que dificultan su contratación:

La siguiente figura puede darnos pautas para profundizar en los mimbres del perfil consultor.



La reflexión parece una consecuencia no sólo lógica, sino también imprescindible:

Perfiles en continuo movimiento

Un consultor que no provoca cambios en su perfil, está escribiendo su último capítulo

Hace años di con un artículo americano que realizaba el análisis de las profesiones con mayor nivel de tensión y con mayor porcentaje de abandonos. Curiosamente, la consultoría ocupaba uno de los primeros puestos del ranking. Lo primero que pensé fue que se estarían refiriendo a consultoría estratégica o quizá a la tecnológica. Pero al profundizar en detalle en el informe, vi que incluía a diferentes tipologías de consultoría entre las que se encontraba bien identificada la relacionada con recursos humanos y organización. Sólo dejaba fuera, en el ámbito de RR HH, a las empresas dedicadas exclusivamente a impartición de programas formativos.

¿Por qué podía ser cierta la conclusión del informe?

En realidad, si uno se detiene a pensar por unos segundos en todo lo expuesto hasta ahora en este artículo, es fácil llegar a la conclusión de que un consultor debe estar en constante movimiento, tanto incorporando nuevos conocimientos, experimentando nuevas metodologías, trabajando tecnologías, valorando la evolución organizativa en diferentes sectores, etc., y ser capaz de trasladar todo eso a su capacidad contributiva profesional. Un consultor que no hace esto, estará en declive y estar en declive, tiene unas consecuencias claras que no es necesario detallar aquí.

Para aquellos que sean jóvenes consultores con ganas de desarrollarse en este complejo mundo cabe darles ánimos para que no dejen que sean otros los que gobiernen su crecimiento, que cojan las riendas y conviertan su trabajo actual en una oportunidad de mejora. Para aquellos que llevamos años en este mundo, la reflexión es una constante, ¿qué estamos haciendo con nuestro perfil?, ¿aprovechamos nuestro potencial y las oportunidades externas para promover nuestro valor constantemente?

Jaime Ros Felip. Es socio director de Cincorazones. Puede contactar con él en el e-mail: jaime.rf@5razones.es