Mujer y situación actual en el mundo laboral

El mundo laboral ha sufrido profundas transformaciones a lo largo de los siglos, cambios que han afectado de forma notoria tanto a la organización del trabajo como a la concepción de los roles femeninos en la actividad laboral. En los últimos años se ha observado un amplio abanico de iniciativas y acciones públicas y privadas encaminadas a fomentar un cambio en las políticas de flexibilidad laboral y gestión de personas, favoreciendo directamente la inserción de la mujer, fomentando la eliminación de algunas barreras externas para su progreso hacia cargos de responsabilidad y ampliando de manera considerable sus opciones. A pesar de las medidas propuestas en los últimos tiempos, entre ellas la legislación contra la discriminación, la acción positiva, las iniciativas de diversidad o del crecimiento significativo en número de mujeres en puestos de gestión, sólo el 13% de los puestos directivos en España están ocupados por mujeres (según datos recogidos por  ESADE y la empresa de recursos humanos ICSA Grupo en el 2009), seis puntos porcentuales menos que los recogidos en 2007 (19%).

Si ponemos la lente en España y en las últimas décadas, el perfil de la directiva española corresponde al de una mujer casada (64%), de entre 35 y 45 años (40%), con dos hijos (36%) y con una formación superior mayoritariamente orientada a las ciencias empresariales y económicas. Dentro de estas, un 13% ha cursado dos carreras universitarias y un 17% ha realizado además un MBA (Boyden Global Executive Search, 2001 citado en Anca y Aragón, 2007). Las competencias más destacadas de las directivas son: a) la creatividad, b) la visión de negocio, c) la capacidad de planificación y organización y d) la tolerancia a la frustración (Cardona, 2007), y las motivaciones que las impulsan a asumir estos roles: a) el desarrollo profesional (72%), b) la auto-realización (52%) y c) la retribución (36%) (Anca y Aragón, 2007). Dejando en segundo lugar la manutención personal y familiar (8%) y la igualdad y la promoción social (4%), y presentando como principales favorecedores hacia los puestos de dirección a) la profesionalidad, b) la demostración de la competencia, c) el esfuerzo y d) los mentores (Anca y Aragón, 2007). Éstos,  presentes en casi todas las trayectorias de las mujeres, empiezan a perfilarse también en las carreras femeninas a puestos directivos, contrastando los efectos de los elementos considerados como barreras para la promoción (Martínez Pallarès, 2000).

El tejido empresarial diana del género femenino sigue siendo el sector servicios, el sub-sector comercial y la agricultura, sectores que suelen ser los social y económicamente menos valorados (Bastida, 2007). Según datos del censo de 2000 de los Estados Unidos (Clancy, 2007) las profesiones por las que se inclinan son aquellas tradicionalmente consideradas de apoyo, más que trabajos de trayectoria: enseñanza, enfermería, relaciones públicas, trabajo social y recursos humanos. Si la proporción de mujeres en puestos de gestión ha aumentado en la esfera de los recursos humanos, ámbito en el que el incremento se hace más notorio (Azul, Simpson y Anderson, 1998, citado en Bastida, 2007), la representación femenina en niveles superiores de gestión en otros ámbitos se ha mantenido prácticamente sin cambios en los últimos diez años (Pomeroy, 2007, citado en Bastida, 2007).

Los datos que configuran Mujer y situación actual en el mundo laboral presentan la fotografía de la mujer que accede a los altos cargos directivos: perfil, motivaciones y nicho de mercado, a continuación en Limitaciones en la trayectoria de la mujer directiva se presentan los principales obstáculos que la mujer concibe, o ha concebido, como barreras para el acceso a los cargos directivos.

Limitaciones en la trayectoria de la mujer directiva

Tanto si se trata de estudios internacionales, nacionales o locales, las barreras externas aparecen como los principales inhibidores en el ascenso de la mujer a cargos directivos. Las barreras externas son entendidas como barreras organizacionales (falta de flexibilidad y consecuente dificultad de conciliación) y como barreras sociales (producto de estereotipos y falta de modelos femeninos) (Barberà, Ramos y Sarrió, 2000; Anca y Aragón, 2007). El trabajo se estructura en torno al “trabajador ideal”, aquél que trabaja a tiempo completo y que dispone de poco o ningún tiempo para la maternidad y el cuidado de los hijos (Williams, 2000). Estudios como el de Anca y Aragón, se preguntan a qué responde el comportamiento de la mujer y si éste se ve determinado por la no pertenencia a unos arquetipos determinados que, como a muchos hombres, la alejan de la dirección. Arquetipos como este presuponen que los mandos medios son personas con un carácter directo, externo, seguro y agresivo. En el caso de las mujeres, los arquetipos incluirían la presunción de que éstas no piensan en quedarse embarazadas. Wajcman (1998), también sostiene esta hipótesis afirmando que las mujeres gerentes abandonan los aspectos de su feminidad para desarrollar los atributos que más habitualmente se asocian a los ejecutivos masculinos, sugiriendo que las pocas mujeres que llegan a los altos cargos se sienten obligadas a adquirir estos roles y que, por tanto, son indistinguibles del género masculino, afirmando que no existe el estilo femenino de gestión. Schein (2001), denomina este fenómeno como "think manager-think male", sugiriendo que este fomenta los sesgos contra las mujeres en la selección, promoción, entrenamiento y ocupación de puestos directivos y Eagly y Karau, (2002, citado en Cuadrado, 2003) explican este fenómeno a través de la teoría de congruencia de rol.                            

Por lo que a las barreras internas se refiere, sorprende que de entre las más citadas en la literatura se encuentre la falta de autoestima y la dificultad de conciliación. Sorprende sobre todo la falta de autoestima (estos datos se recogen de un taller desarrollado por el Centro de Diversidad y la organización inglesa International Women of Excellence, IWE, en 2006, donde la muestra se compuso por 40 directivas que formaban parte de importantes empresas españolas, Anca y Aragón, 2007) porque contrasta con la creencia de que, para una mujer, ocupar un cargo de alta dirección iría aparejada con una visión de sí misma como persona exitosa, capaz y calificada.

En cuanto a las limitaciones expuestas, mientras la atención a cierto tipo de barreras y la forma en que se conciben se han mantenido estables en el tiempo, como los estereotipos, otros factores limitantes como el acceso a la formación superior, tradicionalmente relevante en la investigación, se han dejado atrás. Así las investigaciones más actuales apuntan que: a) las mujeres no disponen de la experiencia laboral necesaria (teoría del déficit, Heilman, 2001, citado en Godoy y Mladinic, 2009), b) a que existe una falta de interés o motivación para este tipo de cargos, dejando entrever que las mujeres mantienen una concepción "altruista-afectiva" del trabajo (Hola y Todaro, 1992; Pratt, Stallworth, Sidanius y Siero, 1997, citado en Godoy y Mladinic, 2009), o c) hipotetizan que la mujer actúa rechazando la dirección. Esta última hipótesis se apoya también en el discurso de las mujeres que desempeñan cargos directivos, éstas señalan que una de las limitaciones más importantes para el acceso a estas posiciones deriva de que las responsabilidades familiares siguen recayendo de forma predominante en ellas (Godoy y Mladinic, 2009), hecho que propicia que trabajen en jornadas parciales, interrumpan más sus carreras y que por tanto tengan menos años de experiencia (Eagly y Carli, 2007).

Por último, cabe señalar las llamadas “nuevas barreras de promoción”, el "glass wall" o "muro de vidrio" hace referencia a los obstáculos que encuentran las mujeres para ser seleccionadas para posiciones expatriadas (Linehan, 2000 citado a Hartl, 2004) o ilustrando a través de la figura gráfica del laberinto (Eagly y Carli, 2007) las dificultades que deben afrontar las mujeres. Transmitiendo con esta figura una multiplicidad de obstáculos, acaecidos o presentes en diferentes momentos de  sus trayectorias profesionales y que no siempre son invisibles para ellas: como los prejuicios sobre su presencia en cargos directivos referentes tanto a las responsabilidades familiares como al liderazgo femenino (Godoy y Mladinic, 2009).

Conclusiones

Este estudio teórico ha ofrecido una pincelada de los factores y elementos que tradicionalmente se describen como limitadores en la trayectoria profesional de la mujer directiva. Siendo fieles a la revisión realizada, parece existir un perfil social y organizacional que aleja a la mujer de los puestos de dirección y que se caracteriza por: a) la pertenencia a cierto tipo de estereotipos, b) ser espejo de modelos ya existentes, semejantes al patrón del “trabajador ideal” y c) culturas organizacionales y jornadas laborales y poco flexibles. Por tanto, no es de extrañar que la falta de conciliación sea la principal causa de desigualdad de género en los órganos directivos, citada tanto en estudios teóricos, empíricos como en el discurso de las directivas. Es decir, que más que hablar de desinterés, falta de motivación o comportamientos de rechazo a la dirección, nos encontramos ante más limitaciones que dificultan mayormente el acceso de las mujeres a puestos directivos.

En resumen, se puede afirmar que a pesar de las diferentes medidas propuestas y de la masiva incorporación de la mujer al mundo laboral, la mayoría de los puestos de dirección siguen ocupados por hombres y las identidades y culturas organizativas continúan siendo tradicionalmente masculinas. Relegando a sus homónimas femeninas las posiciones jerárquicas más bajas, en profesiones feminizadas y de soporte (no de trayectoria), hecho que se conoce como segregación del mercado de trabajo (Instituto de la Mujer, 2010).

Bibliografía

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• Bastida, M. (2007). ¿Una nueva barrera de cristal?. Capital Humano, 207,68-76.
• Cardona, J.M. (2007). El “gato encerrado” en el desarrollo de directivos. Capital Humano, 206, 46-52.
• Clancy, S. (2007). ¿Por qué no hay más mujeres en la cima de la escala corporativa: debido a estereotipos, a diferencias biológicas o a escogencias personales? Academia: Revista Latinoamericana de Administración, 38, 1-8.
• Cuadrado, I. (2003). ¿Emplean hombres y mujeres diferentes estilos de liderazgo? Análisis de la influencia de los estilos de liderazgo a los puestos de dirección. Revista de Psicología Social, 18 (3), 283-307.
• Eagly, A.  y Carli, L.(2007). Women and the  labyrinth of leadership. Harvard Business Review, 85(9),62-71.
• ESADE y ICSA Grupo (2009). Mujer y crisis. Diferencias retributivas mujer-hombre y presencia femenina en puestos directivos. Consultado el 4 de junio de 2010 en: http://www.equiposytalento.com/contenido/download/estudios/retribuciones10.pdf
• Godoy, L. y Mladinic, A. (2009). Estereotipos y Roles de Género en la Evaluación Laboral y Personal de Hombres y Mujeres en Cargos de Dirección. Psykhe (en línea), 18(2). Consultado el 2 de junio de 2010 en: http://redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=96711850004.
• Hartl, K. (2004). The expatriate career transition and women managers' experiences. Women in Management Review, 19(1), 40-51.
• Martinez, M. y  Pallarès, S. (2000). Dones en càrrecs de responsabilitat: des del comandament intermedi a l'alta direcció. Consultado el 28 de enero de 2010 en:  http://dialnet.unirioja.es/servlet/libro?codigo=79640.
• Schein, V. (2001). A global look at psychological barriers to women's progress in management. Journal of Social Issues, 57 (4), 675-688.
• Wajcman, J. (1998). Like a man: Women and Men in Corporate Management. Cambridge: Polity Press.
• Williams, J. (2000). Unbending Gender: Why Family and Work Conflict and What to Do About. Oxford: Oxford University Press.