La industria farmacéutica innovadora –representada por Farmaindustria– se ha comprometido con el Gobierno de España para el periodo 2009-2011 a reforzar cuatro áreas principales: innovación, competitividad, internacionalización y empleo. En lo que se refiere a este último aspecto, el compromiso llega al mantenimiento del volumen total de empleo del sector durante los próximos tres años (en torno a 38.000 personas), a la mejora de la cualificación del empleo a través de la formación y a la contratación de titulados superiores, poniendo especial atención en el empleo femenino y la conciliación de la vida familiar y laboral.

España debe seguir manteniendo su apuesta por la I+D, pero teniendo en cuenta que más que valorar la cantidad de investigación que se hace, la clave está en la calidad, esto es, una calidad basada en la excelencia y el talento profesional que nos permita ser competitivos frente al resto de Europa. Como base para conseguir esa calidad en la investigación, hay que seguir potenciando una formación basada en el talento y la excelencia, entendiendo el talento como la materia prima de la innovación. En opinión de la directora de la Escuela de Negocios CEU, Rosa Heredero, “hoy en día una organización que no cuide su talento y más en un momento de crisis como el actual y en un entorno tan tremendamente competitivo como el farmacéutico, tiene un recorrido muy corto".

Los laboratorios farmacéuticos se enfrentan a un entorno regulatorio estricto, al que se suma un complejo proceso de investigación, lanzamiento y comercialización de sus productos. Después de la I+D, la fuerza de ventas constituye la mayor partida presupuestaria para una multinacional del sector (16% de las ventas), por lo que muchos laboratorios están enfocando su atención en la red comercial como medio para ser más competitivo. En particular, el foco se está poniendo en la figura de los visitadores médicos, los cuales se encuentran con la dura tarea de priorizar su tiempo para conseguir ser más productivos. Según datos recientes (productivity report) los comerciales del sector tan sólo dedican el 23% de su tiempo a vender y lo que les resta lo invierten en la búsqueda de información que les ayude a optimizar los procesos de venta.

Acompañar al desarrollo del talento de estos profesionales es uno de los grandes retos en materia de mejora de la cualificación en el empleo. Los retos para la competitividad del sector en materia de capital humano son conseguir que aumenten la efectividad de sus visitas, con prescriptores cada vez más desbordados por su propia agenda y la competencia de otros laboratorios y, además, despertar en ellos el compromiso en la formación continuada en aspectos científicos que evolucionan tan rápidamente en el sector y alinearles en la visión de la compañía.

Uno de los principales objetivos del visitador médico es conocer al prescriptor. No se trata de imponer al visitador a quien visita, con qué frecuencia y qué mensajes, sino de implicarle y colaborar con él en un proceso de comercialización mas efectivo para la empresa y alineado con sus propios objetivos de venta. A través de técnicas de desarrollo del talento como es el coaching ejecutivo se puede maximizar la eficacia de las redes comerciales que resulta crítico para el sector farmacéutico.

Por tanto, un aspecto que les ayudará a ser más efectivos y competitivos en este sector es este nuevo modelo de trabajo basado en un mayor conocimiento del profesional a través de la identificación de sus puntos fuertes y áreas de mejora, junto con el diseño de un plan de acción y seguimiento. Se trata de un proceso donde la persona identifica junto con el coach las limitaciones y obstáculos que se encuentra en el día a día.

Otro foco de atención importante ante la complejidad del entorno y las necesidades del cliente es posicionar la figura del líder del sector farmacéutico, con un gran reto, el de gestionar el talento para garantizar el éxito de la organización. Estos líderes necesitarán despertar en sus colaboradores el compromiso con los objetivos de la empresa, el entusiasmo por la consecución de los mismos y la implicación en el proyecto. Estos colaboradores son jóvenes y con una alta cualificación. Las formas de mando antiguas ya no son efectivas ni admitidas en la industria por estos profesionales. Para ello, es importante que las empresas farmacéuticas se enfrenten al reto de mantener su liderazgo como empresas de referencia en el marco empresarial español y desarrollar líderes dentro de las organizaciones capaces de alinear objetivos empresariales y objetivos personales con sus equipos.

Es muy importante construir un perfil de “líder”, una visión común de liderazgo para toda la compañía. En este caso los gerentes deberán ser un referente de calidad para la organización y para el mercado. Este nuevo modelo de gestión apunta a que los nuevos gestores del talento deberán poseer las competencias necesarias para desarrollar el talento de sus equipos. Las técnicas que mejores resultados están dando son las de coaching, que consiguen obtener altos niveles de desempeño personal y profesional entre los miembros de su equipo, entendiendo el coaching como herramienta clave para maximizar el potencial de la persona, liberar su talento y ayudar a conseguir unos resultados extraordinarios. Estas técnicas son muy útiles en figuras como gerentes o jefes de ventas. La idea es que estos gestores sean los coaches de sus equipos para poder conseguir desde cambios más efectivos en el comportamiento de un visitador médico como el apoyo y el progreso profesional de los miembros de su equipo.

En España, compañías líderes de la industria medico-farmacéutica han optado por incluir en sus planes estratégicos procesos de coaching para sus ejecutivos como principal herramienta para el desarrollo de sus profesionales y de sus equipos. Cuando la persona se siente dueña de sus acciones y es responsable de sus decisiones, se genera su compromiso y responsabilidad, mientras que cuando actúa obligada y no comprometida, la actitud, y por tanto los resultados, van a ser muy limitados. Por ello, es fundamental que los líderes del sector farmacéutico aprendan un nuevo modelo de gestión basado en competencias de coaching, con el que conseguirán que las personas “quieran hacer las cosas que tienen que hacer”.

La formación técnica de los directivos del sector farmacéutico está en un nivel muy alto, pero ¿y la formación en estas habilidades? En este sentido, juega un papel muy estratégico la importancia de las habilidades interpersonales, como la generación del contexto y confianza, la comunicación productiva, la escucha, las preguntas abiertas para generar un espacio de reflexión y desarrollo, la gestión emocional y el compromiso o el manejo de la responsabilidad.

Estos nuevos gestores deberán ser capaces de generar la confianza necesaria para hacer frente a los nuevos retos empresariales y del sector. Un líder genera confianza sólo y cuando actúa con coherencia y seguridad; cuando es honesto con la situación y sincero y cuando respeta a la persona y cree en su equipo. Cuando existe esa confianza, las ideas y la creatividad aparecen, los compromisos –base de las responsabilidades– llegan de manera natural. No tenemos miedo a equivocarnos porque nos sirve para hacer las cosas mejor y aprender de esa experiencia.

Además, estos líderes coaches realizarán un seguimiento continuo felicitando y celebrando los éxitos. Del mismo modo, supone un desafío porque se pasa del “decir” –donde el líder toma una decisión y la anuncia–, al “dejar hacer” −donde el líder permite a los colaboradores que trabajen positivamente en sus objetivos. En esta línea, uno de los principales temores del líder a la hora de delegar es el temor a “perder el control”. No obstante, no hay que perder de vista que identificando la oportunidad en nuestros colaboradores y delegando en ellos, el “líder coach” estará en condiciones de afrontar nuevos desafíos y de utilizar su tiempo de manera más eficiente. Si el “líder coach” logra realizar esa transformación, además de delegar, habrá aprendido a utilizar una muy efectiva forma de motivación y trabajo en equipo, porque la confianza implica un “win-win”, a través de la cual ganan tanto el líder como la persona en quien se delega.

Los nuevos gestores del talento o “líderes coach” deberán además manejar las conversaciones dentro de sus equipos, ser claros en la comunicación de la visión y en las metas a alcanzar, definiendo los objetivos concretos y medibles y chequeando con sus colaboradores el mensaje entendido. De esta manera, deja de ser protagonista para convertirse en acompañante de su equipo, en facilitador y en entrenador personal de cada colaborador.

Maite Gómez Checa. Es coach ejecutivo y socia fundadora de ICE Coaching Ejecutivo. Pilar Zarzuela. Es coach ejecutivo y directora comercial. Puede contactar con ellas en los emails: maitegcheca@icecoaching.com y  pzarzuela@icecoaching.com.

CASO DE ÉXITO

Stryker Ibérica: “El coaching es una herramienta estratégica imprescindible”

Stryker Ibérica, multinacional especializada en la distribución del sector médico quirúrgico en España –dedicada concretamente a la comercialización de implantes traumatológicos y tecnología médica de alta generación– ha experimentado los beneficios del coaching en varios de sus equipos, el financiero y el destinado al lanzamiento de un nuevo sistema informático. Tal es así que, la Regional IT Service & Support Manager de la compañía, María del Carmen Martín, confiesa que “sin ayuda del coaching no hubiéramos sido capaces de conseguir lo que logramos: que el equipo se formara en base a unos objetivos y que tuviera muy claro lo que debía hacer y cómo lo tenía que llevar a cabo”.

El caso de la implantación del nuevo sistema informático Oracle como base del sistema operativo integral de Stryker fue pionero y tuvo un reconocimiento a nivel nacional e internacional dentro de la multinacional, ya que durante el periodo de implementación y traspaso se mantuvo la misma calidad de servicio a hospitales y clientes. Este éxito se debió principalmente al proceso de TeamCoaching al que se sometió todo el equipo.

Stryker Ibérica decidió que sus empleados recibieran procesos de coaching porque se iniciaba un cambio de sistema informático de gestión de gran envergadura. Como los implicados en este proyecto –que iba a provocar un impacto en toda la organización– pertenecían a diferentes departamentos y nunca antes habían trabajado con un objetivo común, “era necesario crear un equipo de trabajo integrado y cohesionado, donde cada uno de los miembros fuese capaz de gestionar sus responsabilidades diarias y las compaginara con la adecuada dedicación al proyecto. Sobre todo, tenían que aceptarlo como un proyecto de negocio, que no lo viesen como algo que surgía desde el departamento de informática, sino que lo sintieran como suyo, lo lideraran, lo sacaran con éxito adelante y lo vendieran al resto de la organización”.

En este sentido, “el coaching fue una herramienta estratégica imprescindible, porque hizo que tuviéramos éxito en todo lo que nos propusimos y, además, conseguimos que el coste final fuera menor que el presupuestado”, aseguró la Regional IT Service & Support Manager de Stryker Ibérica.

Durante la vida del proyecto de Oracle, ICE Coaching Ejecutivo llevó a cabo dos jornadas experienciales basadas en técnicas de coaching. Para Maite Gómez Checa, socia directiva de la empresa y directora del Curso Superior de Coaching Ejecutivo, se trataba de un proyecto “en el que se preveía una fuerte carga adicional de trabajo y se convertía en un reto compartido y estratégico, una oportunidad para desarrollar a las personas profesional y personalmente, que resultaba motivador y motivo de reconocimiento a todos sus miembros, así como un ejemplo para el desarrollo de otros proyectos”.

Según la Regional IT Service & Support Manager de Stryker, en la primera sesión los profesionales de ICE Coaching Ejecutivo “nos dieron mucha fortaleza y energía para afrontar muy bien el proyecto en una fase inicial”. Posteriormente, conforme se acercaba la fecha del arranque, “la preocupación del equipo crecía porque se había fijado una fecha determinada para que el proyecto terminase con éxito y los conflictos surgían cada vez más, exigiéndose una mayor dedicación, aún sabiendo que esas personas también tenían otras responsabilidades por su propio puesto de trabajo”, explica.

Por estos motivos, Stryker Ibérica necesitó trabajar una segunda vez para que les ayudaran a saber cómo podían resolver estos conflictos. El acompañamiento de los coaches “propició que el equipo se planteara una estrategia basada en la comunicación, que consistía en el hecho de poder hablar con los directivos de la empresa para explicarles los conflictos y problemas que existían, como que se necesitaba cambiar la estructura para tener soporte extra, porque una misma persona no podía hacer el 100% del proyecto y al mismo tiempo el 100% de sus labores diarias. Cuando entablamos el diálogo tuvimos el apoyo total de los directivos de la empresa, que entendieron que era un tema realmente crucial para el negocio y para los empleados. La organización atendió a las peticiones contratando gente de back up para liberar de tareas a esas personas, que ya se podían centrar en lo que realmente tenían que hacer”.

Otro de los puntos a destacar en el caso de Oracle es que se creó un equipo integrado y cohesionado, por el que ya no se tomaban decisiones unilaterales por parte de cada departamento, sino que se tomaban en común, buscando siempre en la medida de lo posible que fuese lo mejor para la organización. Se ponía en la balanza los pros y los contras para encontrar la solución más positiva para todos, considerando el impacto que había sobre los otros departamentos.

Por su parte, la directora del Curso Superior de Coaching Ejecutivo, resalta que Stryker Ibérica consiguió con ese proceso de coaching “alinear a todos los miembros del equipo Oracle en sus objetivos estratégicos, consiguiendo el compromiso de todos en este reto, tomando conciencia del papel estratégico que cada uno tenía en el equipo, lo que permitió que el proyecto se desarrollase de una manera natural, facilitando el cumplimiento de plazos y el nivel de servicio que a lo largo de todo el proyecto se requería”. Asimismo, “facilitó el realizar un trabajo de alta calidad profesional y el que los miembros del equipo tuvieran una visión global de todo el proyecto y desarrollasen una metodología de trabajo multidisciplinar que les permitiera adaptarse a las distintas situaciones que surgieron a lo largo del proyecto”, añade.

Del mismo modo, Gómez recuerda que a raíz del TeamCoaching realizado anteriormente en el departamento Financiero de Stryker, se obtuvieron unos excelentes resultados dentro de la organización. En este proceso de coaching se logró integrar a los tres grupos y los subdepartamentos en un mismo equipo, trabajar en una visión común, responsabilizar a todos los miembros del equipo de la creación y mantenimiento de un clima de confianza y cohesión, ejercitar técnicas de comunicación interpersonal que contribuyesen a reforzar la eficacia del equipo y definir objetivos del equipo a través de un plan de acción.

En su opinión, “esta cultura de equipo se traslada de manera natural al resto de la organización en todos los equipos en los que estos miembros participen en el futuro”, y así ha ocurrido. Según Martín, “todos los valores entrenados en los procesos de coaching, como la visión global, la cultura de equipo, el aprovechamiento de sinergias, el clima de confianza y la cohesión, la petición de ayuda, el apoyo de todos, el reconocimiento, la puesta en común, etc, han sido tomados por Stryker Ibérica como un ejemplo a seguir en el desarrollo de futuros proyectos”.

Los buenos resultados obtenidos en los dos procesos de coaching (el de Oracle y el del departamento Financiero), fueron valorados muy positivamente por los equipos participantes. Esto ha sido decisivo para que la Regional IT Service & Support Manager de Stryker Ibérica confíe y recomiende ICE Coaching Ejecutivo a cualquier empresa que se planteé utilizar esta imprescindible herramienta estratégica, los procesos de coaching.

Stryker Corporation

Stryker Corporation es líder mundial en el mercado de la ortopedia y una de las mayores compañías de productos sanitarios. Aproximadamente el 80% de las ventas anuales se producen en el mercado de implantes y equipos de ortopedia cuyo valor a nivel mundial asciende a 16,3 mil millones de dólares.

Respecto a otros segmentos del mercado, la endoscopia tiene un valor de 6,9 mil millones de dólares; los servicios de fisioterapia en EE UU, 4,6 mil millones de dólares; y las camas hospitalarias y camillas en Norteamérica, 800 millones de dólares. Desde hace varios años Stryker ha experimentado niveles de crecimiento muy por encima del registrado en el mercado en estos tres segmentos.

Desde que Homer Stryker fundara la compañía en 1941, la filosofía se ha basado en pensar que los resultados dicen más que las palabras. La compañía, que establece pautas muy altas enfocándose en los elementos fundamentales y prestando atención a los detalles, tiene por costumbre poner el listón cada vez más alto y superar con frecuencia sus ya de por sí ambiciosos objetivos.

TeamCoaching del equipo Oracle de Stryker

TeamCoaching del departamento Financiero de Stryker