La crisis del actual modelo de formación

Hoy en día la función de la Formación en la organización media aborda al individuo como sujeto pasivo de los planes de desarrollo y de los Sistemas de Gestión del Desempeño, aunque en este último caso su margen de participación es mayor.

Además, la organización encuentra muchas dificultades para dar cumplimiento a esos planes de desarrollo:

• Falta de credibilidad basada en que el desarrollo se centra en soportes que funcionan a modo de “islas” desconectadas entre sí, de tal manera que, por ejemplo, concurre un concepto de formación como herramienta básica de aprendizaje junto a otro basado en la evaluación de los responsables sobre sus equipos y sus propuestas de mejora.
• La percepción generalizada de que los modelos de gestión del desarrollo propuestos por “Recursos Humanos” son procesos añadidos a la operativa habitual en el puesto de trabajo, que no proporcionan ventajas claras en los objetivos de rendimiento de mi puesto y que la mayoría de las veces interfieren de manera artificial en el proceso de trabajo y de relación entre empleados.
• Se manifiesta una enorme dificultad en implementar y sistematizar el seguimiento de las mejoras alcanzadas con el aprendizaje: no hay herramientas “baratas” de medición de la transferencia. Tampoco merece la pena medir “el valor añadido” de los planes de desarrollo porque hacerlo es más caro que sencillamente “creer” en la formación y sus derivados como fuente de ventaja competitiva.
• Hay una fuga desorbitada de fondos dedicados a la formación con objetivos que de hecho son imposibles de alcanzar sin un proceso de desarrollo en el que participe el empleado.
• Los Departamentos de RR HH tienen la necesidad de encontrar ya modelos de medición de los aspectos “soft”, pues gran parte de la competencia futura de las compañías está basada en el sujeto como centro de generación de valor. Por tanto que el individuo aprenda, que se adapte, que mejore y que lo haga más rápido es fundamental para la supervivencia de la compañía.
• Con respecto a lo anterior, las Direcciones Generales son plenamente conscientes de la importancia de las personas, y han dejado de creer en los departamentos de RR HH como proveedores únicos de servicios de management y desarrollo de competencias. Entienden cada vez más qué necesitan de las personas para generar negocio, y van abandonando el discurso de una gestión basado únicamente en los recursos-resultados.

Las competencias en el núcleo de esta crisis

Debido a los efectos de la crisis actual en las políticas y actuaciones de Recursos Humanos de las empresas, nos estamos cuestionando, hoy más que nunca, la utilidad y la pertinencia de ciertas actuaciones y modelos que han formado parte del repertorio tradicional de las áreas de formación y desarrollo de las organizaciones.

Estamos observando una tendencia marcada de retorno a los “básicos “de la función, y es cada vez más habitual hacerse preguntas como: ¿cuál es la finalidad de la formación y el desarrollo? , ¿cómo podemos, desde la función de RR HH, generar y reforzar en las personas las capacidades, habilidades y actitudes que el negocio requiere para afrontar retos de una criticidad que implica en muchos casos la supervivencia de la propia empresa?, y finalmente, ¿cómo podemos justificar el impacto real de los programas formativos?

Es incuestionable que los modelos de competencias que surgieron en los años 90 en España han supuesto una auténtica revolución en la forma en la que las organizaciones han definido sus modelos de formación y desarrollo.

Ya sea desde el punto de vista académico o de la práctica empresarial, hay plena coincidencia en que los modelos de competencias constituyen una excelente forma de integrar las diferentes políticas de recursos humanos (selección, evaluación del desempeño, compensación, desarrollo y formación etc…) y de responder, en suma, de la manera más efectiva posible a la necesidad de alinear las personas y sus comportamientos con los objetivos de negocio.

Sin embargo, aunque conceptualmente impecable, los modelos de desarrollo basados en competencias se están agotando y los planes de formación y el modo en el que se gestionan y aplican han ido perdiendo eficacia, relevancia y credibilidad. A nuestro entender existen unas limitaciones en la aplicación práctica de estos modelos que fundamentan las cuestiones que planteamos:

a) Lo que vale para uno, ¿vale para todos? Del mismo modo que no se puede evaluar las actuaciones, conductas, actitudes y motivaciones de las personas sin tener en cuenta el contexto concreto en el que se desempeña una actividad profesional, tampoco se puede desarrollar una competencia sin referirse al puesto de trabajo en el que la persona se encuentra. Ahora bien, los modelos de competencias que usamos para elaborar los planes de formación parecen abstraerse de la realidad. Manejamos conceptos genéricos tales como: negociación, trabajo en equipo, orientación al cliente… como si su aplicación fuera universal. Tan es así que suele suceder que un mismo programa formativo se puede aplicar a distintos puestos de trabajo en entornos de actividad completamente dispares, incluso en organizaciones totalmente opuestas en cuanto a modelos de negocio, cultura de empresa y estilo directivo, ¿cómo es esto posible?... b) ¿Qué fue primero, la necesidad o la solución? Cualquier actuación de desarrollo parte del principio general de que es indispensable identificar adecuadamente la necesidad para poder definir cuál es la mejor intervención posible. Los modelos basados en competencias proponen catálogo, definiciones y diccionarios que nos ayudan a centrar mejor los comportamientos deseados en nuestros empleados, y de esta forma, focalizar con mayor precisión las áreas de mejora de cada persona. Este proceso de evaluación, que resulta válido si se realiza por consultores externos expertos, rara vez cumple los criterios de objetividad en manos de los evaluadores internos de una organización. Los mandos y sus evaluados manifiestan habitualmente la gran dificultad y subjetividad que reviste encajar con precisión en el texto de una competencia corporativa y en su nivel correspondiente las actuaciones de las personas, y aun más justificar posteriormente la evaluación realizada. Por otra parte, nos surge la duda de si olvidamos la necesidad cuando estamos buscando una solución formativa o si en primer lugar encontramos la solución y luego nos preocupamos de encontrar la necesidad que encaje con nuestro producto. En los últimos años hemos asistido en la actividad de formación y desarrollo a la profusión de productos formativos y programas a cada cual más sofisticado, y por qué no decirlo “fantasioso”. Cuántos asistentes terminan una acción formativa celebrando lo divertido o lo original de un curso al que acaban de asistir, pero son incapaces de indicar cuál es el motivo de su participación en el mismo o cómo van a transferir lo aprendido a su actividad diaria. ¿No nos habremos dejado seducir por la herramienta antes de preguntarnos para qué la queremos y si realmente es la más adecuada? Hay que reconocerlo, justificar el impacto de determinadas actuaciones de formación y desarrollo es más propio del acto de fe que de la aplicación de principios e indicadores de la gestión empresarial, aunque siempre nos queda la satisfacción del asistente para justificar el gasto realizado. Llevándolo al absurdo, es como si la calidad de una pieza producida en una línea de montaje o el margen obtenido en la venta de un producto no importara, si únicamente se considerara la satisfacción del operario o del vendedor como criterio de medición, la cual es sin duda un factor a considerar, pero… ¿el único?

c) La formación, bálsamo universal

Nos podemos preguntar igualmente si la formación es siempre la solución a cualquier necesidad. Si un equipo de ventas no vende, se recomienda la realización de un curso de negociación y cierre de la venta, pero ¿nos hemos preguntado cuál es la necesidad real?, ¿si ésta es común a todos los miembros del equipo?, ¿y si realmente nuestros comerciales no venden porque la política de comisiones no es la adecuada al producto y al momento?

No todas las soluciones a una problemática de desarrollo pasan por la realización de un programa formativo. Sin embargo es una práctica muy habitual.

Sin duda recurrir a soluciones formativas constituye la respuesta más inmediata. En el mercado se pueden encontrar unos productos formativos que ofrecen soluciones de muy diverso alcance y variedad. Sin embargo ¿hasta qué punto la formación no se convierte en un comodín que se utiliza para evitar abordar otro tipo de soluciones, muchas veces organizativas, que requieren una mayor complejidad en su análisis e implantación?, sin olvidar que, al finalizar el proceso, es inevitable preguntarse sobre el retorno de la inversión de estas actuaciones de formación y desarrollo, debate que genera en la función un verdadero cuestionamiento existencial. Es esta una de las cuestiones para las que no existe una respuesta satisfactoria.

d) ¿Pedimos demasiado a los mandos?

Es aquí cuando se nos plantea otra limitación en estos modelos. Tal y como se suelen concebir los modelos de desarrollo en competencias, los mandos y responsables son los actores principales de estos procesos. En ellos recae el papel de evaluador, de formador y de desarrollador.

Nos olvidamos que, muchas veces, les pedimos que tengan habilidades para las que no les hemos preparado, y en muchos casos les pedimos que lleven a cabo acciones que requieren una expertise propia de avezados profesionales de la función de recursos humanos.

No es nada fácil, y sin embargo ¿cuántas veces se proponen actuaciones formativas que conllevan la realización de planes de desarrollo individuales por parte de los asistentes cuyo seguimiento se confía exclusivamente a la buena voluntad de los mandos implicados? Lamentablemente no nos tenemos que extrañar que nos encontremos una gran insatisfacción en los asistentes con el papel desempeñado por sus responsables, así como una gran frustración y desconfianza del mando con su propio rol como desarrollador de personas, finalmente con todo ello la función de formación y desarrollo pierde credibilidad.

Sin duda el mando es quien mejor conoce el contexto del puesto y los retos del negocio a los que tiene que enfrentarse una persona en su actividad, y es quien está mejor posicionado para ayudar en el proceso de desarrollo de las competencias de sus colaboradores. Para ello es necesario facilitarle las herramientas que, de una forma sencilla, práctica, alejada del uso de herramientas sofisticadas, y sobre todo apegada a su realidad de gestión, le ayuden a que cada persona mejore de forma sostenible en el desempeño de su actividad.

En resumen, los modelos de competencias son conceptualmente sólidos, son potencialmente útiles, pero a día de hoy requieren un cuestionamiento y una revisión profunda para acercarlos a la realidad de gestión de cada persona y constituir así una herramienta eficaz de desarrollo.

Y ahora, ¿qué hacemos?

No sorprende que, con esta perspectiva, propongamos la conveniencia de plantearnos las siguientes preguntas que han de conducirnos a unas reflexiones productivas y a unas reveladoras conclusiones:

• ¿Y si nuestros modelos no sirven para el desarrollo de las personas en nuestras organizaciones?
• De los que sirven en parte, ¿se podrían optimizar?
• ¿Cómo medimos el retorno de nuestra inversión en las personas y su impacto en los resultados de la organización?
• ¿Y si finalmente nuestros escenarios empresariales requieren un cambio de paradigma en el desarrollo de personas?

Creemos que, a la vista de todo esto, los modelos de desarrollo organizativo, tal como hoy están planteados, están en franco declive. Centrados en el Plan de Formación como núcleo de la gestión de la mejora personal, del aprendizaje, etc. están llegando al agotamiento de la idea basada en los contenidos y programas, y no encuentran el camino de lo específico, del estar centrado en soluciones operativas basadas en problemáticas del empleado.

En definitiva, cada vez se evidencia más, en un número creciente de casos, la necesidad de replantear estos modelos que se encuentran vacíos de contenido cuando hay que justificar con acciones y resultados unos procesos de seguimiento del desarrollo del empleado. Se invierte bastante dinero en habilitar este tipo de sistemas, que luego funcionan sólo en el proceso y por obligación, y que no refuerza la responsabilidad en el propio desempeño, solo establece criterios porque el sistema así lo impone.

En esta dirección se está detectando en el mercado una tendencia a abordar una función esencial como la formación desde una visión alternativa. Por ejemplo, están apareciendo modelos de desarrollo personal que ofrecen itinerarios formativos con tutores gestionando el proceso de aprendizaje y con contenidos diseñados por expertos de prestigio. También se están abordando modelos de gestión de competencias dentro de portales específicos de desarrollo, que recomiendan recursos formativos de manera individualizada. Sin embargo, todos ellos siguen centrando el modelo en la provisión de recursos, contenidos y soportes, y no en la necesidad específica de mejora planteada por el empleado.

Y es que, en general, el mercado está evolucionando como respuesta al agotamiento del Plan de Formación convencional en términos de oferta y a la falta de credibilidad que afecta, consecuentemente, a los sistemas de gestión del desempeño.

Por otra parte, también se hace necesario modernizar los portfolios de formación y pasar a satisfacer la demanda de sus empleados, actualmente resistentes a lo que consideran formación desfasada, repetitiva o con poca aplicación (formación en habilidades, management, etc.)

Se intenta, pues, encontrar soluciones a las demandas organizativas que están basadas en la personalización de las problemáticas (las demandas de los empleados) y se rechaza la organización del desarrollo en programas de formación genéricos sin referencias a la operativa laboral.

Es por ello que toda organización que reconozca una necesidad de avance, remodelación o sistematización de programas de formación o de impulso de modelos de gestión del desempeño se encontrará migrando a medio plazo desde el modelo convencional de formación hacia esta visión alternativa, ajustada a la realidad, inmediata, permanente y autogestionada por los máximos implicados en el desarrollo.

Dicha organización se posicionará así en el futuro contexto del desarrollo organizativo y se identificará ante sí misma y ante su entorno como una organización orientada a la innovación, a la búsqueda de fórmulas eficientes que den credibilidad a sus esfuerzos de adaptación al cambio en las prioridades de formación.

Hacia un nuevo paradigma del desarrollo

Cualquier modelo de desarrollo de personas debería garantizar la adquisición de una capacidad de respuesta como un conjunto identificable de capacidades específicas. Esto ha de ser así porque la probabilidad de ocurrencia de cualquier habilidad en cualquier situación crítica está determinada por factores ambientales, variables de la persona y de su interacción, y por tanto la habilidad de respuesta ha de maximizarse para incrementar la probabilidad de éxito en dicha situación.

Vemos, con el ejemplo anterior, que se está dando una transición desde la formación basada en contenidos a la formación centrada en competencias y microcompetencias (de las que hablaremos más adelante).

Por lo tanto un cambio de modelo debería involucrar a tres dimensiones: una dimensión conductual (tipo de habilidad), una dimensión personal (las variables cognitivas) y una dimensión situacional (el contexto ambiental), las cuales se trabajarían en paralelo para encontrar la estrategia más adecuada para cada persona. (Ver cuadro “Dimensiones de un modelo de desarrollo de personas”).

Para nosotros, el objetivo de un potencial modelo de desarrollo de personas debería ser mejorar comportamientos y actitudes considerando estos tres referentes anteriores

¿Hacia dónde apuntaba hasta ahora el modelo tradicional? Sobre todo hacia el contenido más que hacia el aprendizaje de la persona, un enfoque que, entre otras cosas, ignora la necesidad de una medida previa del desempeño par ajustar los objetivos de desarrollo a la realidad de cada persona, y una medida posterior, para determinar cómo ha evolucionado en el desempeño de esa persona.

Por eso mismo el nuevo modelo evalúa principalmente el desarrollo de la persona, la mejora entre la medida previa y la posterior, y asumimos que cuanto más haya incrementado el gap entre las dos medidas mejores han sido las herramientas de desarrollo empleadas.

Haciendo un esfuerzo de autocrítica hoy al único que se evalúa es al monitor/a del curso, lo cual nos lleva a un deterioro del objetivo final. Podemos asumir que se haga un control y seguimiento de la función de “entrenador/a” pero siempre desde el ángulo de la mejora de los participantes.

Desgraciadamente hoy por hoy, en el ámbito de la formación continua, no se evalúa a la persona. Sólo tenemos que mirar como casi todos los diplomas que se entregan incorporan el “apto” de serie. Es algo así como si en la universidad los alumnos obtuvieran la licenciatura por el mero hecho de asistir y que solo cambiase o no el profesorado dependiendo del impacto subjetivo que causase a dichos alumnos.

Lo más importante es identificar la situación a entrenar con todos los parámetros que la acompañan, y no tanto preguntarse si se sabe o no hacer algo sino si se sabe ponerlo en práctica en situación real.

Este “desarrollo cuántico” nos introduce en la obtención de una medida del retorno de la inversión en relación al desarrollo de personas. Es por esto por lo que este nuevo paradigma es mucho más ético con las personas a las que está dirigido y al contexto social en el que nos toca vivir.

Las ventajas de implantar un modelo de estas características son, entre otras:

1. Dar la posibilidad de seguir un proceso de desarrollo específico a partir de un diagnóstico de la situación actual de la persona y según un baremo determinado basado en conductas.
2. Establecer un itinerario de desarrollo competencial integral, no centrado exclusivamente en soluciones formativas, sino en facilitar los pasos necesarios para proporcionar una evolución efectiva –bien conductual, bien actitudinal–, sea cual sea el camino que se siga para lograrlo.
3. Complementar a los planes de formación de las empresas y a sus sistemas de gestión del desarrollo y desempeño, con elementos de apoyo, de juicio y de entrenamiento a cada empleado –según su puesto– para realizar seguimiento del propio aprendizaje y del aprendizaje de otros.
4. Proponer un modelo de gestión del propio aprendizaje y del aprendizaje ajeno que “organice” lo genérico de las propuestas actuales, basadas en la libre interpretación de cada empleado o responsable de personas.
5. Ofrecer coherencia basada en un proceso de aprendizaje en el que cada paso tenga una justificación tangible y ordenada: identifico mi desconocimiento sobre cómo hacer algo, entiendo cómo se puede resolver, aplico recetas propuestas por el sistema y evalúo mi mejora o la de otros.

Además, un modelo de estas características se debería poder vertebrar como un auténtico sistema de gestión del conocimiento, que centre la obtención de información en la manifestación de necesidades y carencias específicas asociadas a un proceso, y no a un momento. Cada input en el sistema debe hacer crecer el conocimiento acerca de qué dificultades encuentran empleados y responsables, y cómo les hacen frente. Por lo tanto, tiene que poder “conectarse” con cualquier sistema de Gestión de Recursos Humanos.

El auge de las redes sociales y de la gestión colaborativa puede añadir otras futuras “ventajas” de un modelo de desarrollo, o de e-desarrollo:

• Deben ser una referencia de aplicación colaborativa dirigida al desarrollo de personas y equipos en la que los gestores y participantes se relacionan para alcanzar los objetivos y beneficios compartidos.
• Las acciones de e-desarrollo se configurarán sobre referencias de diagnóstico compartido (baremos alimentados por desempeños del grupo) y de prácticas adquiridas, elaboradas e intercambiadas “de” y “por” el conjunto de participantes en el modelo en el mismo entorno colaborativo que tienen que aprender a manejar los participantes.
• Será conveniente, como señalamos anteriormente, que se configure como un sistema de gestión de conocimiento que permita la incorporación, circulación, desarrollo y compartición de la información, directamente destinada a mejorar el desempeño de cada participante.

 Las microcompetencias en la base del nuevo modelo

Las competencias tal y como las conocemos dejarán de ser la base sobre la que pivotarán todas las herramientas de desarrollo, no porque no sean útiles sino porque dejan muchas lagunas operativas. Por ejemplo, pongámonos en el caso de tener que desarrollar, en una organización cualquiera, la competencia “conciencia emocional”. Aquellos mandos y directivos a los que hemos pedido sus reflexiones y opiniones sobre esta tarea nos han dicho lo siguiente:

• Les cuesta mucho “titular” la competencia, ponerle un nombre que se ajuste con la mayor fidelidad posible al contenido de conductas y actitudes que trata de describir. Suele ocurrir lo mismo incluso en competencias tan habituales como “Trabajo en equipo” o “Dirección de personas”.
• Les resulta también muy complicado identificar y describir el ámbito de actuación de la competencia, pues suele ser muy vago, impreciso y definido en términos psicologicistas.
• Poniendo sus esperanzas en los indicadores conductuales de dicha competencia, la desilusión es inevitable cuando comprueban que la dispersión es muy amplia.
• Pruebe a preguntar, por ejemplo, qué significa un indicador como “Realiza acciones para la fidelización del cliente” en una competencia habitual como “Atención al cliente”. Las respuestas son variopintas, incluso contradictorias entre sí. Así, en un Call Center nos indicaron que el factor que más fidelizaba a un cliente es la rapidez de la llamada, mientras que otros nos señalaron que era la calidad de esa llamada y que habría que dedicar al cliente el tiempo que fuera necesario (un punto de vista que choca frontalmente con la realidad del negocio, que contabiliza y factura el número de llamadas y no la calidad de éstas).
• La frecuencia con la que la competencia se ha de manifestar también es una fuente de discusión, una variable que plantea cuántas veces hay que mostrar una conducta para asegurarnos que el/la profesional domina un nivel determinado.
• Todo esto está trufado con las objeciones que esos mismos mandos y directivos suelen presentar en los seminarios de formación: “Es una herramienta que nos hace perder mucho tiempo”, “Me complica la vida en vez de hacérmela sencilla”, etc. Tienen, pues, una vivencia de “carga” en lugar de ayuda a su gestión, que es lo que en definitiva cualquier sistema de gestión por competencias debería perseguir.

¿Y si no utilizamos las competencias, qué utilizamos en su lugar? En nuestra opinión una vía de trabajo son las microcompetencias. Estas serían, a modo de metáfora, los aminoácidos que componen una competencia (proteína). La competencia es explicativa pero la microcompetencia es aplicativa, pues la clave está en que dichas microcompetencias son situacionales, es decir, reflejan situaciones concretas con la que el/la profesional se encuentra cada día.

Vamos a entender mejor este concepto a través de un ejemplo, y vamos a desarrollarlo en una entidad financiera cualquiera. Actualmente le decimos que nuestros profesionales deben de tener altamente desarrollada la competencia de “Orientación al cliente”. Imaginemos que a dicha entidad llega un cliente, el cual lleva con nosotros toda su vida. Este cliente nos pide un crédito y el profesional que lo atiende manda la documentación al departamento de Evaluación de Riesgos.

La decisión de Riesgos es negativa, lo que sorprende a ese comercial que ha mantenido el contacto con el cliente y ha gestionado su solicitud desde el principio. Lo peor para él es que ahora tiene que comunicárselo al cliente, para lo cual cuenta con un argumentario técnico que le proporciona el propio departamento de Evaluación de Riesgos, pero no le orienta sobre cómo utilizarlo ni cómo aplicar la competencia para resolver con éxito esa situación. Es en estos casos en los que nos damos cuenta del escaso grado de penetración que tienen las competencias en el día a día de nuestros profesionales.

Si en vez de competencias tuvieran un marco de microcompetencias situacionales las cosas podrían desarrollarse de forma diferente. En este ejemplo la microcompetencia a utilizar puede ser “Dar malas noticias”.

Las microcompetencias aportan los siguientes beneficios:

• Son mucho más fáciles de observar que las competencias pues están enmarcadas en un contexto muy determinado y no en la globalidad del desempeño de un/a profesional.
• Son recetas muy concretas con etapas y conductas a realizar y evitar en cada una de ellas, por lo que son también más fáciles de aplicar.
• Son significativas pues representan situaciones concretas con las que se encuentran nuestros profesionales en su día a día.
• Descarga a los evaluadores de la responsabilidad de interpretación que actualmente tiene el marco competencial.

Las microcompetencias también van a cambiar el modelo de desarrollo. Nos equivocaríamos si pretendemos dar las mismas soluciones a problemas nuevos. Además, utilizar los parches al estilo “mismo perro con distinto collar” –como indicaba uno de los autores en el editorial del número anterior– se están mostrando claramente insuficientes.

En definitiva, las organizaciones se están planteando –si no lo han abordado ya– una inevitable revisión de sus modelos de desarrollo. Sólo de la respuesta a una pregunta dependerá que este proceso provoque simplemente un ajuste de los modelos actuales o inicie la vía de un cambio en profundidad que facilite su sustitución: ¿Estamos inmersos en un cambio de paradigma del desarrollo organizativo?

1. Rafael Fernández Qundez. Es profesor del área de RR HH del Instituto de Empresa. Profesional con más de 18 años de experiencia directiva en formación y desarrollo en varias grandes compañías nacionales e internacionales. Puede contactar con él en: rafael.fernandez@cepsa.com. 2. Clemente Morales. Es director general de Griker Orgemer, clemente@griker.es. 3. Joaquín Sánchez del Pozo. Es socio director de Evoluciona,  joaquinsan@evoluziona.net.