Segunda parte: Ciclo de vida del líder tahúr

Caldo primigenio: un técnico excelente

El líder tahúr, en sus orígenes, es ese muchacho de dócil, maleable, dúctil, lábil y trabajador, de mirada limpia, controlado, sumiso, no asertivo, dependiente del entorno, susceptible al halago, que acomete sus responsabilidades laborales con la mayor diligencia y profesionalidad, sin exceso de ambición, ni falsas expectativas, consiguiendo, generalmente, resultados brillantes, por encima de la media de sus compañeros. Por ello, no es de extrañar, que el primer ejecutivo pose su atención en él, iniciando una estrecha relación simbiótica que, probablemente, durará muchos años.

De este modo, se inicia un proceso de tutelaje, por parte del primer ejecutivo hacia este buen empleado, en el ánimo de potenciar su desarrollo profesional. En consecuencia, le irá encomendando paulatina y gradualmente misiones de mayor rango y alcance que lo pongan a prueba y le hagan madurar en el ámbito laboral.

El buen muchacho, quizá por su baja fuerza del ego, se dejará conducir, sin ofrecer mayor resistencia, enfrentándose a cada prueba con disciplina espartana, sin cuestionar los métodos, enfoques y sistemas aplicados. Tampoco analizará la experiencia para identificar las enseñanzas que le depara cada estadio de desarrollo que ha diseñado el primer ejecutivo, porque quizá este último no sabe cómo hacerlo, ni es consciente que debe requerirlo para cerrar el ciclo de aprendizaje de David Kolb (1984). En consecuencia, va acumulando un amplio cartel de experiencias, pero al no tener planificado el análisis de las mismas por parte del primer ejecutivo, no se producirá aprendizaje, estancando realmente su desarrollo competencial.

Consolidación: nacimiento, a la fuerza, de un líder

Superadas todas las misiones habidas y por haber, diseñadas gradualmente por el primer ejecutivo para aportar mayor riesgo y complejidad técnica a cada paso evolutivo, con el objeto de entrenarlo como inigualable solucionador (gestor ad hoc), a prueba de todo tipo de fuego o incidente, por peregrino que fuese, y habiéndose convertido, entonces, en una verdadero comodín, el primer ejecutivo le encomienda la última y decisiva prueba: la gestión de la contabilidad y finanzas de la empresa, dándole acceso al control del flujo sanguíneo que nutre y oxigena el organismo empresarial.

Una vez coronada con éxito esta última etapa, pasará a ocupar, por derecho propio, posiciones directivas de amplio espectro, entrando en el club de la Alta Dirección.

Pero a diferencias de sus colegas de gabinete, el líder tahúr se ha construido como líder de abajo arriba mediante la especialización, no habiendo integrado sus experiencias en un modelo de gestión global y holístico. La nueva posición, con total seguridad, requerirá un enfoque gestor diferente al que él posee, más generalista, integrado e integral, donde es la estrategia la que alimenta, nutre, ordena y da sentido a las funciones y procesos de la organización y no al contrario, justo el proceso en el que el líder tahúr es un mago. Dicho de un modo más metafórico, mientras que sus compañeros de dirección analizan con luces largas la carretera por donde circulan, el líder tahúr transita con luces cortas, no viendo más allá del presente inmediato, reaccionando a cada bache que aparece de repente en el camino. Con más precisión técnica, podemos decir que el líder tahúr no tiene desarrollada la competencia planificación estratégica, requerimiento base en la posición que ocupa.

En consecuencia, sigue resolviendo los dilemas gestores con los que se va encontrando de manera inconexa, en el corto plazo, uno a uno, con parches e infructuosas tiritas, sin ver las implicaciones en la cadena de valor de la compañía. Resuelve, pasito a pasito, las bolsas de ineficiencia, desde el análisis interno del proceso en cuestión, como un fin en sí mismo, sin tener en consideración el impacto de sus decisiones en los procesos transversales de la organización. Esta particular manera de enfrentarse a los problemas organizativos conlleva tiempos de resolución largos y soluciones a medias. Termina por no acabar nunca de rematar los asuntos en cuestión. Por ello, es común el comportamiento cíclico de las dificultades de gestión en empresas dirigidas por un líder tahúr: los problemas nunca se acaban de solucionar, por lo que transcurrido un tiempo estándar específico para cada paso, vuelven a resurgir.

Una vez que el líder tahúr toma conciencia sobre su incapacidad para resolver de manera definitiva las ineficacias que van surgiendo en el devenir de la compañía, entonces recurre a patrones de comportamiento de naturaleza escapista, intentando eludir o tapar sus debilidades directivas tras una gestión opaca y defensiva, instrumentalizando a hombres de su confianza como pantallas disuasorias, a modo de peones de ajedrez detrás de los que esconderse. Y, por supuesto, para guardar su posición, no tendrá reparo alguno en sacrificar del tablero cuantas piezas necesite, iniciándose en el honorable arte del burladero, guardándose ases en la manga, poniendo, a cada instante, cara de póquer y manejando con certera destreza los órdagos a la grande.

De este modo, aprende rápidamente a: Acaparar toda la información posible, manejando los canales informales de la organización como fuente de poder. Cuanta más información sensible maneja su carácter más huraño y usurero se convierte, no filtrando detalle alguno de los secretos que atesora. Despreciar los datos finos en el análisis de los problemas, por cuanto le confunden en vez de aclarar; pero, por el contrario, entrando, como elefante en una cacharrería, en la gestión del menudeo: tendencia a invertir tiempo, esfuerzo y energía en la determinación del porqué se producen minúsculas oscilaciones en las partidas de menor peso dentro de la cuenta de explotación (en la determinación del chocolate del loro). Controlar todo aquello que existe bajo su dirección. No desea sorpresa alguna, por banal que fuese. Para ello coarta, condiciona, constriñe y pone orejeras a todo colaborador, con el pretexto de ayudarle a enfocar su tarea y, así, aumentar la eficacia de su desempeño. Burocratizar los procesos de trabajo con tediosas rutinas documentales, de modo que le permita manejar los tiempos a su antojo, ser garante de que las cosas, al menos, funcionarán, y retroalimentar los procesos de control para poder situarse en la zona de confort profesional que busca para su tranquilidad personal. Parcelar la realidad, evitando cualquier proceso de integración que conlleve simplificación y desarrollo de sinergias organizativas que doten de flexibilidad y menores costes operativos. El líder tahúr requiere de la complejidad, cuanto más mejor, tras la que esconderse, por lo que cualquier faceta o dimensión organizativa susceptible de agruparse para simplificar su gestión será obviada al cajón del olvido.

Una vez ha pasado la raya de lo objetivo, la evidencia y los hechos ciertos y se acostumbra al juego de malabares, la volverá a pasar tantas veces cuanto sea necesario, llegando incluso a perder el sentido de la realidad. Un buen amigo, Juan Povedano, responsable comercial de una unidad de negocio en una empresa láctea, denomina a esta situación Ir en globo.

Expansión: de cómo, a modo de corcho, siempre sale a flote

Una vez que el líder tahúr ha aprendido a tirar la piedra y esconder la mano, inicia el aprendizaje de los lazos y trampas que lo caracterizan, expandiendo su gestión oscura a todo cuanto toca, convirtiéndose en el Rey Sadim de las empresas. El Rey Sadim es el opuesto al Rey Griego Midas, que todo cuanto tocaba se convertía en oro. Por el contrario, el Rey Sadim (Midas al revés) todo cuanto tocaba lo hacía yermo, característica consustancial al líder tahúr.

Aún con todo, hundir al líder tahúr no es tarea fácil. Por su baja consistencia interna y ausencia de gravedad, tiene poco peso, por lo que tenderá a flotar en todo tipo de manejada o tempestad.

En consecuencia, el primer interrogante que nos hacemos es: ¿qué ve el primer ejecutivo en el líder tahúr que le impide conocer el trasfondo del asunto? Probablemente, el primer ejecutivo observa en el líder tahúr precauciones gestoras, derivadas de su profundo conocimiento de las personas, procesos y negocio, que él no tiene y necesita para generar cambios organizativos sin exceso de tensión. El primer ejecutivo es consciente de que el líder tahúr conoce muy bien la organización, requiriéndole como sus ojos, oídos y sentido común a pesar de las ineficiencias que empieza a intuir en su brazo armado, retirándole de algunas funciones ejecutivas y confiriéndole poder de analista o consejero.

Por ello, como no podría ser de otra manera para un narcisista con personalidad límite, esa pérdida de función ejecutiva conlleva un trauma en el líder tahúr, trauma de naturaleza idéntica al que sufre Yago cuando es relegado por Otelo para la promoción a favor de Casio. A partir de aquí, el devenir de Yago y del líder tahúr resultan parejos y equivalentes, por lo que son válidas para ambos las palabras de Harold Bloom (páginas 514, 515 y 516):

Es el trauma el que crea realmente a Yago, que no es un simple alférez malvado sino más bien un genio del mal que se ha engendrado a sí mismo tras una gran caída.

Haber sido descartado a favor de Casio es ver la propia voluntad reducida a nada y el sentido personal del poder violado. La victoria de la voluntad exige por lo tanto una restauración del poder, y el poder para Yago no puede ser sino el poder de la guerra: mutilar, matar, humillar, destruir en el otro la semejanza divina, el dios de la guerra que traicionó su adoración y confianza.

En Yago, lo que era la religión de la guerra, cuando adoraba a Otelo como a su dios, se ha vuelto ahora el juego de la guerra, que se ha de jugar en todas partes menos en el campo de batalla. La muerte de la creencia se convierte en el nacimiento de la invención, y el oficial marginado se convierte en el poeta de los bravucones callejeros, de las puñaladas en la sombra, la desinformación y, por encima de todo, la des-creación de Otelo, el sparagmos del gran capitán general de modo que pueda regresar al abismo original, al caos que para Yago equivale a los orígenes africanos del moro.

Yago, en el final del acto primero, anuncia metafóricamente lo que será la acción principal de la tragedia, dando cita a dos temas centrales de la obra de Shakespeare: la apariencia que se opone a la realidad y que resulta escurridiza a los ojos de los hombres, y la honestidad, el honor, la honradez y la justicia:

Hazlo ¡y pon mucho dinero en tu bolsa!
Que luego, ¡necio!, ya llenaré la mía
Como siempre. ¡Insulto grave para mi inteligencia
fuera gastar el tiempo con patán de tal mente
sino para sacar de él provecho y diversión! Odio
al Moro. He oído que entre mis sábanas
ha ejercido mi oficio. Que sea cierto no lo sé,
pero mis sospechas tengo de que sí;
quiero darlas por buenas. Su afecto por mi es grande.
Eso facilitará mis planes y prosperarán.
Veamos .… Casio es un hombre cabal.
Si le arrebatara su lugar, la astucia doble
placer me daría. ¡Hola! ¡Hola! ¡Hum! …. Veamos.
Podría durante un tiempo calentar a Otelo –a sus oídos.
Con historias sobre las libertades de Casio con Desdémona.
Él tiene, por su delicadeza, aspecto que podría
levantar sus sospechas ….. Todo el aspecto para seducir
a una esposa. Del Moro no hay que temer malicia
pues es franco y cree en la honestidad ajena, si es honesta
la apariencia. De la misma nariz podré llevarle
tal si borrico fuese.
¡Eso es! ¡Ya salió! De la noche y de sus sombras
nacerá, monstruosa, la nueva luz del día.

Por el mismo motivo e igual modo que Yago, el líder tahúr, se inicia en la gestión oscura de su personal empresa: recuperar el poder perdido, obteniendo el máximo partido de su nueva función de analista o consejero del primer ejecutivo. Lo primero que observará es que su nuevo rol retroalimenta y despliega su poder fáctico a lo largo y ancho de la organización, por cuanto le posibilita llegar a todos los profesionales sin pretexto alguno, permitiéndole convertirse con facilidad y sin levantar sospechas en el Yago empresarial.

Ese poder fáctico que crece a cada instante, desde el momento en que pasa a ocupar posiciones más de consejero que de ejecutivo, le permite transferir sus conflictos con la organización hacia terceros, transformándose, entonces, en maestro de la gestión indirecta de los conflictos, como instrumento para eliminar a todo profesional (incluido el primer ejecutivo) que pueda sacarle de su zona de confort, consistente en:

1.  Detonar el conflicto cuándo más le interesa, inoculando el mismo dentro de sus peones organizativos. Para ello:
   • Informa confidencialmente del problema organizativo a su peón y le pide que intervenga contra su contrincante para salvar la empresa.
   • Informa, aguas arriba, sobre las áreas de mejora de su peón pidiendo ser su instructor, de modo que cortocircuita el canal de comunicación entre su peón e instancias superiores.
2. Desarrollar el conflicto, transmitiendo aguas arriba:
   •  Las ineficiencias gestoras que, supuestamente, su peón ha detectado.
   •  El nombre del profesional origen de las mismas.
   •  La existencia de un conflicto organizativo entre su peón y el profesional.
3. Ejecutar el conflicto,
   • Solicitando la desvinculación inmediata y sumarísima de su contrincante para salvar a su peón.
   • Transcurrido un tiempo prudencial y razonable, sacrificando a su peón argumentado que se ha quemado. De este modo, elimina de la escena empresarial todo testigo de sus artes más abyectas.

Esta manipulación tan expresa la edulcora con otros ingredientes dignos de enumerar:

1. Exigencia máxima de lealtad a su figura.
2. Compensación con retribución discrecional, por lo que nunca apoyará cualquier intento serio de profesionalizar la evaluación del desempeño.
3. Gestión de relaciones humanas agradables, desenfadadas y apelando al buen rollito para tener las filas prietas y controladas.
4. Inseminación de sus propias miserias en el corazón de sus peones para que las proclamen, como evangelistas de fe a lo largo y ancho de la organización.
5. Llegado el caso, es capaz de empujar a toda la organización contra el primer ejecutivo si fuese necesario en sus planes, fruto del más hondo y recalcitrante odio, rencor y venganza, germinado en el centro mismo de su corazón. Es en este momento, cuando más parecido muestra con Yago.

Una reflexión importante que no quiero dejar escapar, en relación con la obra “Otelo” de Shakespeare, es que podemos identificar en ella dos perfiles de caída y recuperación personal y profesional:

1. El que muestra Otelo, que evidencia en su discurso suicida y que, como señala Harold Bloom, es algo muy cercano a una recuperación de la dignidad y la coherencia, aunque no de la grandeza perdida (página 516).
2. Y el que manifiesta Yago, encontrando el elemento clave de la voluntad perdida: la venganza; pasando, de inmediato, de líder tahúr a líder atrevido sólo que bajo la dimensión ética de la maldad y la extorsión, propio de una personalidad límite producto del narcisismo escondido que anega su alma y encaminada a recuperar el poder perdido que tanto añora como alimento vital de su ego.

Muerte y resurrección: de cómo el líder tahúr puede redimirse

El punto de inflexión en la trayectoria del líder tahúr se produce en el momento en que la organización decide acometer la profesionalización empresarial mediante la descentralización y especialización de funciones, incorporando a profesionales externos que asuman las nuevas posiciones. No obstante, dentro de este proceso de desarrollo del sistema de organización y gestión, es factible que las primeras incorporaciones de profesionales resulten baldías, acabando en estruendosos fracasos precisamente debido a las malas artes del líder tahúr. Es seguro que el líder tahúr se defenderá con todos los recursos a su alcance y competencias bélicas adquiridas, y defenderá con pasión una cultura reaccionaria donde todo lo nuevo será considerado moda pasajera que no es de aplicación, buscando evidenciar el antagonismo entre ambas concepciones empresariales, crispando el ambiente e incidiendo en la motivación de la plantilla, de modo que pueda reaparecer como tabla de salvación ante los graves conflictos que él mismo ha generado con total consciencia. Pero no es menos cierto que, tras varios fracasos, la organización comience, de manera más o menos tímida, a cuestionarse la dimensión ética del líder tahúr.

Llegado este momento, crucial en el ciclo de vida del líder tahúr, caben dos alternativas:

1. Mantener la posición, no cambiando el modus operandi. Este camino representa el inicio del fin definitivo, pudiendo llegar, incluso, a situaciones esperpénticas con tintes trágicos, como si de una obra de teatro se tratase. No debemos perder de vista que el líder tahúr existe como líder dentro de la organización que le vio crecer, pero fuera de sus lindes no tiene cabida profesional en otro proyecto empresarial. Él es plenamente consciente de este hecho, por lo que defenderá hasta la muerte su no desvinculación de la organización. Un dato que nos muestra que, en ocasiones, la realidad supera la ficción es el número de suicidios producidos en la empresa France Telecom desde febrero de 2008 hasta octubre de 2009, presuntamente como consecuencia de una reestructuración interna, hechos que han obligado a intervenir al propio gobierno galo y al mismo Sarkozy. En ese periodo, el número de personas que decidieron poner fin a su vida se eleva a 24, especialmente entre los de más avanzada edad, contratados cuando la empresa tenía carácter público.
2. Reinventarse. Para ello, requerirá de una cámara de descompresión temporal, un espacio seguro donde pueda drenar la tensión y ansiedad acumulada. Una vez ha evidenciado la bilis y otros insalubres humores, y desahogado su espíritu por los sumideros del olvido, a modo de terapia para tahúres anónimos, ha de enterrar todo su bagaje competencial y volver a aprender su oficio, volver a empezar. Ha de desaprender lo aprendido para poder adquirir las nuevas competencias que requiere el entorno de mercado actual. No es un camino agradable y fácil el de mirarse al espejo cada mañana para identificar las malformaciones de nuestro ego, pero quizá sea el único camino posible para que el líder tahúr pueda garantizarse un futuro sostenible a largo plazo, aportando valor añadido a la organización de manera digna y coherente.

Por último, señalar que, como decía Peter Druker, Internet ha cambiado la geografía mental del espacio y tiempo, haciendo de la tierra un mundo mucho más pequeño y cercano. Pues bien, en un territorio así, donde todos estamos conectados con todos, todo el tiempo y de manera permanente y al instante, desaparecen los escondrijos donde cobijarse temporalmente para pasar desapercibido y expiar los errores de gestión. Hoy en día no hay sitios de esta naturaleza, no hay cabida para el escapismo, por lo que más que nunca se hace necesario mostrar de continuo un comportamiento ético ejemplar. La probabilidad de que cualquier desliz se haga público y corra como la pólvora se ha disparado con la nueva sociedad del conocimiento hasta el punto que hace inviable, a medio plazo, un liderazgo tahúr.

En la medida que el fenómeno Internet ha aniquilado de la faz de la tierra todo lugar donde esconder las más abyectas fechorías, una vez que Otelo descubre el entramado de lazos y trampas que Yago ha ido urdiendo, al Yago empresarial de nuestros días no le queda más remedio que reinventarse si quiere seguir viviendo.

Luis Manuel La Haba Panadero. Es Human Resources Director del Grupo EINSA. Puede contactar con él en el e-mail: luis-manuel.lahaba@einsa.com.