La finalidad del artículo era ofrecer un marco de reflexión diferente sobre el liderazgo, desde su lado más lúgubre y ensordecedor, viendo las consecuencias negativas que tiene este tipo de dirección en los equipos de trabajo. Como señalaba en el artículo, Hitler fue capaz de mover masas, por lo que no es suficiente con liderar, sino que, además, es necesario representarlo del modo correcto. Por ello, fruto de la observación de mis propios comportamientos anómalos como responsable de personas, en el ensayo identifico y describo nueve patrones de conducta que caracterizan y conforman al líder tahúr, base sobre la que propongo identificar el Hitler que convive en nosotros.

Publicada la reflexión anterior, tuve la oportunidad de seguir leyendo artículos y estudios en relación con el mal liderazgo; algo que quizá, en los tiempos que corren, ha dejado de ser una moda para convertirse en una obligación estratégica por parte de las organizaciones empresariales.

A modo de ejemplo, leí un estupendo artículo de Carlos Salas en el diario “El Mundo” del 27 de septiembre de 2009, en el que afirmaba que los ejecutivos, en tiempos de incertidumbre, como los actuales, donde no existe predicción posible, están repletos de temores por la pérdida del control, de fantasmas y conspiraciones, ataduras todas ellas que acongojan y empequeñecen su función. Es cuando surge, dice Carlos Salas, la sombra, la parte oscura de nuestra personalidad que toma la forma mefistofélica del jefe cabreado, insultante, amenazador y neurótico. Y continua diciendo, todos tenemos una sombra, … donde se guarda aquello que no sale a la luz.

A continuación, en el mismo diario, unas páginas más adelante pude leer, en el artículo de Tino Fernández y Montse Mateos sobre Recursos Humanos, los resultados de dos estudios sobre las capacidades de los directivos españoles desde el punto de vista de sus abnegados colaboradores. El primero, de Otto Walter, realizado sobre la evaluación de 712 jefes por parte de 4.312 colaboradores, evidencia que el 42% de los mandos directivos españoles no alcanzan el nivel mínimo exigible. Continúa el artículo enumerando los puntos más flojos de nuestros líderes:

1. Apenas un 43% logra que su jefe le diga de manera formal que está satisfecho de su trabajo, al menos una vez al año.
2. Sólo el 60% de los jefes gestiona creando un clima de exigencia positiva.
3. Un 44% de los empleados reconoce que su jefe suele citarles súbitamente.
4. Sólo un 44% de los jefes es reconocido como cumplidor de los horarios establecidos.
5. La mitad de los jefes, cuando delegan algo importante, se limitan a dar el objetivo y aplicar el “búscate la vida”.
6. Sólo el 68% ha sido reconocido como persona que tiende a ver el lado positivo de las cosas y de las personas.

La segunda investigación, a la que hace referencia Tino Fernández y Montse Mateos, es de Randstad y evidencia que el 52% de los empleados cree que los directivos de su empresa no están suficientemente cualificados. Así mismo, se señala en el estudio que el 49% de los empleados con la experiencia suficiente para convertirse en jefes no quiere hacerlo. Y que el 50% de los empleados mayores de 45 años diría “no” a la posibilidad de convertirse en directivo.

Tras reflexionar sobre esta última y reveladora evidencia, recordé el libro de Germán Nicolás titulado “Remando juntos” (LID Editorial Empresarial, año 2006) donde introduce el concepto de Líderes a la Fuerza. Explica Germán Nicolás que este nuevo paradigma no es sino una nueva versión del antiguo bajo la cual se disfraza, de nuevo, la idea de que hay individuos excepcionales, superiores al resto, que merecen dirigir la organización y no sólo decirles qué tienen que hacer, ahora también les corresponde decir al resto de los empleados en qué tienen que creer. (…). Es como si alguien hubiera dedicado toda su vida a convertirse en un buen contable y de repente otra persona viniera y le dijera que ve en él cualidades para llegar a ser un artista de la talla de Miguel Ángel (…) probablemente saldría corriendo para preservar su identidad y así evitar que nadie le diga lo que tiene que hacer. Lamentablemente en muchas empresas que quieren ser más emocionalmente inteligentes se está cayendo en este error que yo llamo miopía emocional (página 123). ¿Quizá los resultados de la investigación de Randstad son la consecuencia de la miopía emocional que señala Germán Nicolás? Intuyo que, en efecto, esa huida de posiciones ejecutivas que se vislumbra en la sociedad futura es un intento de preservar el libre albedrío, la libertad individual. Es probable que la obsesión de algunas empresas por gestionar el mundo fenomenológico y onírico de sus empleados esté provocando reacciones escapistas. La mayoría de los mortales, hoy en día, intentan evitar posiciones dogmáticas y sectarias, por lo que todo aquello que huela a pacto con el diablo, lo eluden. A diferencia del “Fausto” de Goethe, en los tiempos en los que nos ha tocado vivir, nadie consume su corazón por el hecho de ser consciente de que no sabe nada. Parece clara la preferencia de la sociedad actual por la metodología mayéutica de Sócrates al atajo de Fausto de pactar con el diablo. El coste puede ser demasiado elevado: la pérdida de la identidad personal.

Más tarde, cayó en mi mano el libro “Animal Spirits: How Human Psychology Drives the Economy” de George A. Akerlof y Rober J. Shiller (Ediciones Gestión 2000, año 2009), donde cartografían el camino por el que la corrupción y mala fe, variables psicológicas, impactan en la macroeconomía, describiendo con lujo de detalle las tres últimas crisis económicas de Estados Unidos (1990, 2001 y 2007) y los escándalos de corrupción que dieron lugar a las mismas.

Pero ahí no acaba todo. Inmediatamente después, leo en el diario “El Mundo” (del 4 de octubre de 2009) un párrafo del libro “El caso Madoff. Los secretos de la estafa del siglo”, escrito por Amir Weitmann (Editorial La Esfera de los Libros, año 2009), que dice lo siguiente: El hecho es que Madoff mintió de principio a fin y que, para descubrir su mentira, primero había que haber sospechado que hubiera alguna, y por lo tanto hacer recaer las sospechas en la persona de Madoff. Sin embargo, antes del 11 de diciembre de 2008, Bernie Madoff era una personalidad conocida y respetada por el mundo de las finanzas, un hombre de unos 60 años, con más de 40 de oficio a sus espaldas, un filántropo y el amable abuelo de una bonita familia. ¿Qué razones podía haber para sospechar que alguien como él podía estar cometiendo un fraude?

A la semana siguiente, leo, también en el diario “El Mundo” del 11 de octubre de 2009 las siguientes palabras de la presidenta consejera delegada de la consultora Norman Broadbent, Krista Walochik: En el mundo de los directivos, nueve de cada diez experimentan un alto nivel de desasosiego. A continuación, afirma Krista Walochik que tan sólo entre un 25% y un 50% de todas las tareas que desempeña un empleado es conocido por su jefe. Hecho que me produce sorpresa y, tras reflexionar sobre el mismo, decido etiquetar este fenómeno como Gestión Opaca, característica indiscutible del líder tahúr, como veremos adelante.

Y, finalmente, es en la obra de Harold Bloom “Shakespeare. La invención de lo humano” (Editorial Anagrama, año 2002), en su análisis de la tragedia “Otelo” de Shakespeare, donde comprendo la necesidad de seguir explorando sobre el intrincado, retorcido y desdeñable comportamiento del líder tahúr.

No obstante, antes de recoger las palabras exactas de Harold Bloom al respecto, situemos el contexto de tan popular obra de teatro, haciendo un breve resumen de la trama de la tragedia:

Yago (Alférez de Otelo), nuestro equivalente al líder tahúr, está furioso con Otelo, su jefe (moro al servicio de Venecia), porque ha nombrado a su compañero y amigo Casio lugarteniente en vez de a él. Yago, ciego de venganza, provoca una discusión entre Casio y Rodrigo, otro compañero y amigo. Así mismo, Yago se las ingenia para que, en medio de la discusión, aparezca Otelo. Las interesadas e hipócritas declaraciones de Yago provocan que Otelo despida a Casio de su puesto de lugarteniente.

Posteriormente, Yago persuade a Casio para que recurra a Desdémona, la esposa de Otelo, y ésta solicite clemencia a su marido en favor de Casio. A continuación, Casio se entrevista con Desdémona, como prometió a Yago, encargándole que interceda ante Otelo para recuperar su puesto de lugarteniente. Yago, sutil, facilita que Otelo observe el encuentro entre Casio y Desdémona. Cuando Desdémona intercede por Casio ante Otelo, éste aplaza el asunto, momento que aprovecha Yago para suscitar celos en Otelo, a propósito de la visita de Casio.

Entre tanto, Desdémona olvida un pañuelo que le había regalado Otelo y que Emilia, la esposa de Yago, recoge y muestra a su marido. Yago, sagaz, aprovecha la circunstancia para dejar el pañuelo de Desdémona en el cuarto de Casio. Posteriormente, Yago le dice a Otelo que, aunque no pueda ahora probar sus celos, están bien fundados, y le promete pruebas. Mediante estas insinuaciones, Yago consigue acrecentar los celos de Otelo, quien sufre un ataque. En ese momento, Yago muestra el pañuelo a Otelo y le sugiere que no se incline a la compasión y al perdón, incitándole a estrangular a Desdémona. Sugerencia que Otelo ejecuta.

Emilia, llena de remordimientos, aclara ante Otelo la historia del pañuelo perdido. Yago, presa del horror porque Otelo descubra sus intrigas, mata a su esposa. Entonces, Otelo hace prisionero a Yago y manda traer a Casio para que se aclare todo. Una vez resuelta la situación, Otelo, desesperado, hiere a Yago y se da muerte a sí mismo.

Como señala el propio Harold Bloom, Yago, eternamente más allá de la comprensión de Otelo, no está más allá de la nuestra, porque nos parecemos más a Yago que a Otelo; las opiniones de Yago sobre la guerra, la voluntad y la estética de la venganza inauguran nuestra propia pragmática de entendimiento de lo humano.

No podemos llegar a una justa valoración de Otelo si subvaloramos a Yago, que sería bastante formidable como para destruir a la mayoría de nosotros si saltara del teatro a nuestras vidas (página 516).

Tan jugosas lecturas afirmaron mi auto convencimiento sobre la importancia de seguir diseccionando, con precisión quirúrgica, el líder tahúr. El evidente y revelador paralelismo entre el Yago de Shakespeare y el comportamiento del líder tahúr, descrito en el número 73 de esta revista, detona por completo mi ansia por seguir abundando en el tema. Descubrir los más recónditos entresijos del perfil del líder tahúr y aflorarlos a la superficie, sospechaba que era la única vía para que, desde una posición aséptica, fría y serena, pudiéramos darle caza y condenarle al presidio de lo racional. Enfrascado en esta tarea, sobre mí cabeza comenzaron a surgir nuevos interrogantes que atrajeron mi atención: ¿cuáles son las condiciones personales y organizativas necesarias para que brote un líder tahúr?, ¿qué puede ofrecer un líder tahúr frente a liderazgos ponderados para salir victorioso de las contiendas empresariales?, ¿cuáles son los factores críticos de su éxito?, ¿cuál es su ciclo de desarrollo?, ¿tiene el líder tahúr cabida en el recién estrenado siglo XXI?, etc.

La amalgama de preguntas sin respuestas dio lugar a un segundo ciclo de observaciones estructuradas sobre mí mismo y otros líderes, con el firme propósito de capturar explicaciones pragmáticas a cada cuestión planteada. Como señalaba en el anterior artículo, no pretendo mostrarme como ejemplo de nada, antes al contrario. Precisamente, el gran grueso de observaciones de campo sobre las que estructuraré este ensayo corresponden a conductas propias, que en algún momento he evidenciado y registrado, y que han conllevado consecuencias negativas para los equipos de trabajo a los que dirigí.

Por último, comentar que este artículo está dividido en dos apartados.

En la primera parte se describe la morfología del líder tahúr y sus circunstancias, emulando la célebre frase Yo soy yo y mi circunstancia, y si no la salvo a ella no me salvo yo (Meditaciones del Quijote, 1914) de Ortega y Gasset, donde resume los principios esenciales de su perspectivismo o doctrina del punto de vista. Para Ortega y Gasset el hombre es un todo indivisible entre su realidad corpórea y el modo en cómo se dirige, actúa y se ocupa de la realidad circundante que, para Ortega y Gasset, forma la otra mitad de la persona. Por ello y bajo el mismo esquema conceptual, analizaremos la morfología del líder tahúr en relación con las circunstancias o entornos organizativos que lo rodean, siendo imposible disociar lo uno de lo otro.

En la segunda parte se dibuja el ciclo de vida del líder tahúr, con el objeto de identificar el flujo y los cambios de comportamiento que se producen a medida que las circunstancias empresariales van modificándose. Emulando al célebre filósofo Heráclito de Éfeso, el Oscuro, todo cambia, nada permanece. No podemos vivir dos veces la misma circunstancia empresarial, por ello debemos describir nuestro comportamiento en relación con cada circunstancia concreta.

Primera parte: Morfología del líder tahúr y sus circunstancias

Características personales del líder tahúr

Son las características personales del líder tahúr las que le confieren el bajo nivel de voluntad que manifiesta en su gestión. Decíamos en el inicio del artículo que el líder tahúr es cobarde en la medida que rehuye los problemas, que los esquiva y no los afronta, por falta de fuerza interior, de energía orientada a la solución de problemas, de determinación y riesgo personal. Al líder tahúr se le distingue en público (no así en privado) por su mirada felina, forzada sonrisa, manos escondidas bajo los bolsillos de un discreto pantalón, apoyado en el quicio de la puerta, agazapado, sin llamar la atención, observando los vaivenes del entorno. Bajo esta estudiada pose, subyacen unas características personales que lo moldean con el perfil profesional que evidencia en su quehacer diario.

Con el fin de abordar una descripción clara y precisa de dichas características personales, recurriré a la clasificación que hace Alexander Lowen sobre el narcisismo en su obra “El Narcisismo. La enfermedad de nuestro tiempo” (Editorial Paidós Ibérica, año 2000). Comienza el autor diferenciando diferentes tipos de narcisismo, a saber:

1. Fálico-narcisista, cuya característica definitoria es la preocupación desmesurada por su imagen personal. Este tipo de personas tienen seguridad en sí mismas, son arrogantes, atléticas, enérgicas y suelen causar buena impresión.
2. Narcisista, el cual se considera el más atractivo de su entorno. Son personajes que necesitan ser perfectos y que los demás también les consideren perfectos.
3. Personalidad psicópata, individuos que se valoran a sí mismos como superiores. Son arrogantes en grado máximo, hasta rayar el desprecio por los seres humanos corrientes. Muestran una falta extrema de empatía, además de engañar, robar e incluso matar sin el menor vestigio de remordimiento o culpabilidad.
4. Personalidad paranoide, megalómanos, con aires mesiánicos, firmemente convencidos de que los demás hablamos de ellos, e incluso conspiramos por ser ellos tan importantes y extraordinarios.
5. Personalidad límite, pudiendo o no mostrar síntomas de narcisismo. Son personas con fantasías de grandiosidad, autoimagen de éxito, competencia y poderío en el mundo, apoyado por los logros alcanzados. Dice Alexander Lowen que este tipo de narcisistas utilizan la fantasía de éxito como estrategia para huir del niño asustado e indefenso que hay en su interior. Apunta el autor que la diferencia con el resto de narcisismos está en la endeble y escasa fuerza del ego o voluntad de éxito que hay detrás de las fantasías de grandeza. En su opinión, los sentimientos de inferioridad y superioridad van de la mano. Uno contrabalancea al otro, de modo que la genialidad secreta la utiliza de contrapeso para contrarrestar la amenaza de inutilidad que representa la realidad y que cercena su fuerza del ego; lo que, en opinión del autor, puede conllevar a que sujetos perseverantes alcancen éxito profesional a pesar de los sentimientos de inferioridad e inseguridad que manifiestan. En este sentido, considero un estupendo ejemplo de personalidad límite el perfil de comportamiento de Yago, donde, a pesar de su meticulosa fantasía de venganza, se mantiene, en todo momento, en un claro segundo plano, instrumentalizando su entorno de acuerdo a sus intereses personales, quizá, y he ahí mi hipótesis, por el sentimiento de inferioridad que incuba en su interior, provocado por el propio Otelo al no promocionar a Yago, como éste esperaba.

Para comprender en toda su dimensión la personalidad límite a la que hace referencia Alexander Lowen, puede resultar muy gráfico el relato de una paciente suya llamada Carol (página 37): Creía que era una maravilla y al minuto siguiente pensaba que era una mierda. Mi madre me decía un día que yo era la niña más guapa y la más inteligente, y al siguiente que eso era mentira y que sólo lo había dicho para ver si me animaba un poco porque era patética. Me ponía en un pedestal y al minuto siguiente me machacaba. Por lo que concluye el autor que la personalidad límite tiene su génesis en el modo de relacionarse que tienen los padres con los hijos y no viceversa. Es en esa mirada déspota, impulsiva, no ponderada, ciclotímica que muestra la madre donde anida la exégesis de la ambivalente autoestima de Carol.

Pues bien, de acuerdo a las observaciones realizadas, me atrevo a postular que el líder tahúr es un sujeto con personalidad límite. Es por ello que tiene tendencia a la falsa humildad, además de una profunda debilidad por el halago y los baños de masas, que unido a la baja autoestima, de la que es plenamente consciente y que intenta amordazar construyendo fantasías de éxito que le alejen de la realidad, constituyen un cóctel agridulce de difícil solución. Incapaz de reconstruirse ante el espejo del fracaso profesional, de aprender de la experiencia, cuanto más quimérica es la fantasía más se agudiza su sufrimiento vital, siendo capaz de cualquier cosa (manipular, tergiversar, engañar) si ningún tipo de pudor, sin el menor remordimiento, antes que reconocer su propia fatalidad. Esa ambición desmedida, contrapeso de su baja autoestima, sino está soportada por un perfil competencial sólido y amplio se convertirá en el fluido primigenio que alumbrará al líder tahúr.

Llegados a este punto, considero importante diferenciar entre la etiología y los síntomas de la personalidad límite en diferentes contextos laborales. Hasta ahora, hemos descrito los factores etiológicos de la personalidad límite, de acuerdo al modelo de Alexander Lowen. A partir de ahora, pretendo describir cómo se manifiestan, en términos de comportamiento, esos factores etiológicos. Es decir, me propongo describir los síntomas de la personalidad límite en el contexto laboral, una vez que el estrés y la tensión por los resultados, propios de las empresas, interrelacionan con la personalidad límite del líder tahúr. Dependiendo de las estrategias de afrontamiento que disponga el líder tahúr para gestionar el estrés y tensión laboral, podremos observar diferentes patrones de conducta tipo que, a mi modo de ver, son amagos, bosquejos de determinados trastornos mentales. Por ello, recurriré al “Manual diagnóstico y estadístico de los trastornos mentales” (Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders, DSM), revisión IV, de la Asociación de Psiquiatras Americanos (American Psychiatric Association, APA), publicado en España por la Editorial Masson (año 2002). Luego, aunque los síntomas conductuales que describa a continuación constituyen cuadros clínicos patológicos, nosotros deberemos considerarlos meramente situacionales, pasajeros, ligados al contexto laboral, nunca como patrones de conducta constantes y holísticos, observables en todas las facetas de la realidad del individuo. No estamos hablando de patologías sino de pseudo-trastornos mentales.

 1. Conductas neuróticas.

La neurosis en un conjunto heterogéneo de trastornos mentales consistente en la gestión inadaptada de la ansiedad que realiza el sujeto. Por la naturaleza dispersa de los síntomas que conforman el cuadro neurótico, la APA ha cambiado la nomenclatura, refiriéndose a la neurosis como trastornos del estado de ánimo. Dentro de esta sección, el DSM-IV distingue entre trastornos depresivos y trastornos bipolares. Aquí nos centraremos en el segundo tipo de trastornos, los bipolares; más en concreto, en el trastorno bipolar I, por presentar un cuadro descriptivo útil para mejorar nuestra comprensión del comportamiento anómalo del líder tahúr.

El trastorno bipolar I se caracteriza por uno o más episodios maníacos, con frecuencia acompañados por episodios depresivos posteriores.

Un periodo maníaco se define por un periodo concreto durante el cual el estado de ánimo es anormal y persistentemente elevado, expansivo o irritable. Las conductas observables durante el periodo expansivo son:

1. Autoestima exagerada o grandiosidad.
2. Disminución de la necesidad de dormir.
3. Más hablador de lo habitual o con excesiva verborrea.
4. Pensamiento acelerado.
5. Distracción significativa.
6. Aumento de la actividad intencionada o agitación psicomotora.
7. Implicación excesiva en actividades placenteras que tienen un alto potencial para producir consecuencias graves (compras, inversiones, sexo, etc.).

De otro lado, los episodios depresivos se caracterizan por un estado de ánimo deprimido, con pérdida de interés o placer en la mayoría de las actividades que realiza el sujeto, con cambios de apetito o peso, dificultades para dormir, falta de energía, sentimientos de infravaloración o culpa, dificultad para pensar, concentrarse o tomar decisiones, y pensamientos recurrentes sobre la propia muerte.

A mi entender, la gestión de la ansiedad que realiza el líder tahúr, próxima al tipo de comportamiento bipolar I que acabamos de describir, es lo que hace que, en ocasiones, el líder tahúr muestre un patrón de conducta sumiso, incapaz de levantar la voz ante la mayor de las atrocidades (comportamiento próximo al episodio depresivo); y, en otras circunstancias, evidencie un episodio maníaco, con tintes agresivos, saltando sobre su presa ante cualquier memez, por insignificante que fuese.

Conocedor de esta debilidad emocional y ante el temor de que su entorno la descubra tendrá preferencia por mostrarse poco activo. Su obsesión es pasar desapercibido. Sólo actuará bajo necesidades de fuerza mayor o por mandato de un superior, pero nunca por iniciativa propia. Este balanceo entre la manía y la depresión podemos entenderlo como pérdida del equilibrio en la gestión de la ansiedad en el entorno laboral.

La labilidad en la gestión de la ansiedad por parte del líder tahúr no sólo se puede manifestar como trastorno bipolar I, sino, en ocasiones, también como ciclotimia, caracterizada por cambios cíclicos en los estados de ánimo o, e incluso, como trastorno obsesivo compulsivo.

En el primer caso, ciclotimia, la ventaja para los colaboradores del líder tahúr es que puede predecirse el estado del ánimo y, por tanto, pueden sus empleados pertrecharse en los periodos convulsos del líder tahúr, pasando inadvertidos mediante la reducción de la actividad; y ganar poder de influencia en los momentos bajos a través del halago y reconocimiento al líder tahúr como líder. En términos de resultados para la organización esta situación representa un estancamiento. Es lo que denomina Arie de Geus en su libro “La empresa viviente” (Editorial Granica, año 1998), compañía ‘charco de agua de lluvia’ (versus compañía ‘río’), intentando diferenciar, de manera muy gráfica, las empresas orientadas a la gestión estática, en equilibrio, que perpetúan el sistema una y otra vez; de las empresas orientadas a la gestión dinámica, que coordinan el desequilibrio que produce el movimiento en un intento continuo por incrementar la competencia organizativa. En suma y bajo mi punto de vista, la gestión ciclotímica que los líderes tahúres pueden llegar a evidenciar podría constituir un factor etiológico más de las organizaciones charco.

En el segundo caso, trastorno obsesivo compulsivo, cuyo patrón de conducta es la preocupación exagerada por el orden, perfeccionamiento y el control mental e interpersonal, a expensas de la flexibilidad, la espontaneidad y la eficiencia; se caracteriza por obsesiones a determinadas circunstancias laborales que causan ansiedad y malestar significativo, y compulsiones cuyo propósito es neutralizar dicha ansiedad. Los comportamientos compulsos que podemos evidenciar en este cuadro son:

• Preocupación obsesiva por los detalles.
• Excesiva terquedad, escrupulosidad en temas de moral.
• Incapacidad para desprenderse de objetos consumidos sin valor sentimental.
• No delegación de tareas, avaricia, rigidez y obstinación.

A modo de resumen, me atrevo a concluir que las conductas neuróticas situacionales que, en ocasiones, podemos observar en el líder tahúr son la respuesta a momentos donde la tensión organizativa es excesiva, acompañada por un elevado nivel de estrés como consecuencia de la dificultad para encontrar alternativas de solución claras y efectivas para todos los interlocutores. Dicho de otro modo, cuando en las organizaciones aparecen dilemas gestores, a modo de encrucijadas, de difícil solución por la impopularidad de las decisiones resultantes para uno de los grupos de interés, el líder tahúr puede responder con alguno de los cuadros neuróticos que hemos descrito líneas arriba.

No obstante, caben otro tipo de trastorno de conducta en el líder tahúr que a continuación me propongo abordar.

2. Conductas psicóticas.

Dentro de los trastornos psicóticos que se describen en el DSM-IV, existe un cuadro clínico que merece especial observancia por su fácil detección en el líder tahúr, a saber: la paranoia. Este trastorno mental se caracteriza por mostrar la persona que lo sufre desconfianza general elevada. Se trata de sujetos muy suspicaces, que interpretan las intenciones de los demás como maliciosas, creyendo ver, a cada paso que dan, confabulaciones y conspiraciones en torno a su persona. Las síntomas conductuales de la paranoia son:

1. Sospecha, sin evidencias objetivas y verificables, de que su entorno de relaciones se va a aprovechar de ellos, le van a hacer daño o le van a engañar.
2. Preocupación exagerada y sin fundamento por dudas no justificadas acerca de la lealtad o la fidelidad de los amigos, socios, pareja, etc.
3. Reticencia a confiar en los demás por temor injustificado a que la información que compartan vaya a ser utilizada en su contra.
4. Vislumbra significados ocultos degradantes o amenazadores en observaciones o hechos neutros o inocentes.
5. Manifiesta rencor extremo durante largos periodos de tiempo. Le resulta imposible olvidar insultos, injurias o desprecios de terceras personas a su figura.
6. Percibe ataques a su reputación que no son perceptibles por los demás, estando dispuesto a reaccionar con ira, a contraatacar.

Características profesionales del líder tahúr

No solo es necesario un perfil de personalidad de bajo tono, susceptible y complejo para generar un líder tahúr, sino que, además, desde mi punto de vista, son requeridas una serie de competencias profesionales que redondeen su espectro competencial, a saber:

• He podido constatar que este tipo de líderes mantienen un bajo nivel de formación académica. Ahora bien, esto no significa que no dispongan de formación universitaria. No se trata de estar o no estar en posesión de un certificado universitario que nos faculte como jefes. Tengan o no tengan estudios superiores, sí he observado que los líderes tahúres son profesionales que disponen de escasos conocimientos académicos.
• Así mismo, he podido identificar la tendencia de los líderes tahúres a disponer de un perfil técnico profesional bajo. En mi opinión, esta carencia en la cualificación competencial creo que es la razón por la cual, este tipo de líderes, resultan, en ocasiones, simplistas, tautológicos y redundantes.
• Otro aspecto relevante de su perfil profesional, que he podido evidenciar, es la reducida capacidad para la abstracción que muestran en beneficio de un pragmatismo exacerbado. En tanto les resulta complicado separarse de los hechos empresariales y coger la suficiente distancia, en términos de espacio y tiempo, para visualizar de modo objetivo todas las dimensiones de la realidad organizativa, son presa de los acontecimientos, enzarzándose en los mismos, enmarañándose en el día a día, sin ser capaces de identificar las variables críticas sobre las que articular el camino para la solución.
• Pero no sólo les cuesta ver más allá de sus propias narices, sino que, además, manifiestan una clara propensión, casi innata, a tomar decisiones lentamente. Quizá por la inseguridad personal, o porque son presa del miedo al fracaso, quieren resolver las ecuaciones empresariales con total exactitud, sin ningún margen para el error, por lo que necesitan del cien por cien de las variables en juego para decantarse por una única decisión: la correcta. No cabe en su foro interno otra posibilidad. Para ellos, el fracaso es un abismo oscuro, gélido y sin retorno que les vuelve catatónicos y anula como profesionales. Por ello, no están dispuestos a equivocarse, el precio resulta excesivo para su ego. Es la parálisis por el análisis la consecuencia más clara de este perfil decisional. Esta esclerosis en la toma de decisiones que mantiene el líder tahúr podría ser otro de los factores etiológicos que da lugar a las organizaciones charco de las que habla Arie de Geus.
• También suelen mostrar una marcada obsesión por los pequeños detalles, por insignificantes que sean, aunque resulten no relevantes. La minuciosidad y meticulosidad con la que suelen trabajar los líderes tahúres en búsqueda de la absoluta perfección, como si de talentosos relojeros suizos se tratase, constriñe su campo de visión lateral, haciéndoles perder la visión sintética, agrupada e integral de los acontecimientos empresariales.
• Otra característica del líder tahúr, que he podido identificar, es su reducida gama de experiencias empresariales. Por lo general, suelen ser profesionales que han trabajado en una o dos empresas máximo, y que apenas han abordado procesos abiertos de Benchmarking. Quizá por la ausencia de motivación para innovar o por la baja orientación a la mejora continua o por la aversión a la reingeniería de procesos o por una malentendida custodia de los secretos empresariales, cualquier oportunidad de abrirse a otras empresas y compartir la gestión suelen ser percibidas con recelo y desconfianza, eludiendo las mismas.
• Por último, una característica notoria que he podido constatar es su tendencia a realizar el seguimiento y control por el control, sin ánimo de identificar las desviaciones con respecto a los objetivos, para posteriormente establecer planes de contingencia. Para el líder tahúr el control es un instrumento coercitivo, que le otorga poder sobre su entorno, por lo que no querrá utilizarlo como elemento de aprendizaje y desarrollo organizacional.

Características organizacionales

Junto con las características personales y profesionales que hemos descrito y que están en la base genética del líder tahúr para su conformación y desarrollo final, he observado que son necesarias determinadas experiencias laborales, en entornos empresariales específicos, a modo de detonantes del rol tahúr, que paso a detallar:

• La organización tiene que disponer de un primer ejecutivo expansivo, emprendedor, ágil y dinámico, con olfato, intuitivo, jovial, soñador, con energía y determinación, que todo lo llena con su sola presencia. Este tipo de perfiles ejecutivos buscarán profesionales que les hagan de contrapeso, por lo que necesitará de aquello que él no tiene: meticulosidad, concreción, raciocinio, pragmatismo, sentido común, ritmo pausado y control, características todas propias del líder tahúr. No se puede entender un líder tahúr sin un primer ejecutivo de esta guisa. Recordemos que la personalidad límite de Yago (el líder tahúr) es generada por el propio Otelo (el primer ejecutivo). Dice Lowen que la personalidad límite es fruto de cómo ven los padres a los hijos. Traído aquí y replicando el enfoque de Lowen, de cómo ve el primer ejecutivo al líder tahúr.
• Así mismo, la empresa debe tener tamaño humano, con plantillas de personal reducidas, cercanas, próximas, donde todos se conocen, primando el contacto directo y las relaciones humanas sobre la gestión. La explicación es sencilla. Como señalan Luis R. Gómez-Mejía, David B. Balkin y Robert L. Cardy en su obra “Dirección y gestión de Recursos Humanos” (Editorial Pearson Educación, SA, año 2001), en una organización con diez empleados, por ejemplo, el desempeño mediocre de uno de ellos puede ser la diferencia entre tener beneficios o entrar en pérdidas. Por el contrario, en una empresa de mil trabajadores el comportamiento mediocre de unos de ellos apenas tendrá efectos visibles en los resultados de la organización. Precisamente por ello y bajo mi punto de vista, el primer ejecutivo de una empresa de tamaño humano estará encima de todos y cada uno de sus empleados, condicionando, doblegando sus voluntades para que se haga lo que él dice, en la forma y fondo de cada asunto, de acuerdo a su visión del negocio. Este líder carismático creerá no tener tiempo para desarrollar profesionalmente a todos sus colaboradores, no otorgándoles tiempo de desarrollo para que puedan madurar en su profesión. El primer ejecutivo, entonces, sustituye el coach por la confianza, fe ciega, sacrificio y esfuerzo por seguirle en su proyecto, siendo éste aspecto la variable crítica que separa el éxito del fracaso profesional. No hay sofisticadas evaluaciones del rendimiento, ni balanced scorecard, ni nada que se le parezca. La lealtad inquebrantable al primer ejecutivo es la variable crítica de desempeño. Si esto se consigue, lo demás no importa. El magnánimo y benevolente primer ejecutivo hará gala de su piedad, administrando el perdón por los errores en el desempeño. Y he aquí el germen de uno de los grandes males de este tipo de organizaciones: si el desempeño va más allá de lo razonable, con jornadas maratonianas de doce y catorce horas de trabajo atados y bien atados a la silla, la consecución de los objetivos, como instrumento de evaluación del mérito profesional, queda relegado al cajón del olvido.
• Por último, el negocio debe ser emergente, en continuo crecimiento. Debe tratarse de una empresa con necesidad de construir y avanzar rápidamente, de manera frenética, no teniendo tiempo para mirar el camino andado al objeto de identificar ineficiencias gestoras. En un entorno empresarial de esta naturaleza, con crecimientos anuales del negocio muy potentes, la tendencia a no madurar los sistemas de gestión y generar adhocracia resulta ser la cortina de humo perfecta para que el líder tahúr pase desapercibido. Con ritmos de crecimiento acentuados, las bases de ineficiencia que el líder tahúr va dejando tras de sí no son visibles ni vitales para el resto de la organización.

Hasta ahora, hemos descrito la argamasa que cimenta al líder tahúr. Hemos repasado sus características de personalidad, su capacitación profesional y el entorno laboral que desarrolla y potencia su perfil. Seguidamente, pasaremos a describir el ciclo evolutivo por el que transita el líder tahúr, desde sus orígenes hasta su final.

(Continúa leyendo la parte 2 de este artículo)