Cuando hospitalizaron a su padre, Mar Barbadillo, 50 años, directiva de la multinacional informática IBM, pudo pasar un mes entero a su lado. Sin pedir vacaciones ni permisos. Con el portátil junto a su cama, siguió trabajando sin la angustia de pensar que estaba descuidando a su padre o sus obligaciones laborales. «Esto no tiene precio», valora ahora Mar, que lleva 24 años en esta empresa, en la que ha desarrollado una carrera ascendente, a pesar de tener tres hijos y haber solicitado varias reducciones de jornada y excedencias para atenderlos.
En IBM, una de las mayores firmas del mundo, hace tiempo que se dieron cuenta de las sustanciosas ventajas económicas de implantar una política de flexibilidad, entendida como una verdadera necesidad de negocio, y no como una práctica altruista. «Para que un trabajador esté en condiciones de hacer una mayor aportación a la empresa es necesario que sepa que no existe una fractura irreconciliable entre su trabajo y su vida personal», asegura Pablo Pardo, director de Recursos Humanos de IBM en España. «Ayudamos a nuestros empleados a equilibrar el trabajo y la vida privada, facilitando que puedan contribuir con toda su energía y talento a los objetivos de IBM.»

Ese equilibrio de los trabajadores resulta fundamental para la cuenta de resultados de cualquier empresa: «No se puede generar bienestar si no se es competitivo y no se puede ser competitivo si no se genera bienestar», asegura Josep Ginesta, director de personal de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC). Y esta receta para ser competitivo tiene más sentido que nunca ahora: el Informe de Competitividad Global 2010-2011, elaborado por el Foro Económico Mundial (FEM), acaba de situar a España en el puesto 42, nueve por debajo del que ocupaba el año pasado. ¿Será que a los trabajadores españoles les falta bienestar?

«Preocuparse por los empleados, pero no con un afán paternalista, sino desde el convencimiento de que es bueno para la organización, es una garantía para mejorar la competitividad», confirma Marisa Cruzado, consejera delegada de la consultora Comunicación de Valor Añadido, que lleva 10 años convocando los premios Empresa Flexible. «Más que nunca, la flexibilidad es una opción a tener en cuenta. Desde el punto de vista de la empresa, con la plantilla desmotivada (por la incertidumbre y la amenaza de despidos….), sin poder ofrecer subidas de sueldo y con continuos recortes presupuestarios, es una de las pocas opciones que quedan para motivar a los empleados. Medidas como la flexibilidad horaria o la posibilidad de trabajar desde casa no suponen un elevado coste para las empresas, pero sí tienen un importante impacto en los empleados.»
La flexibilidad, además de convertirse en una ventaja competitiva, es, efectivamente, uno de los elementos más valorados por los trabajadores y un imán para atraer talento sin tirar de talonario, o para retenerlo sin subir el sueldo. Lo saben bien en el Instituto Great Place to Work, que anualmente elabora la lista de las mejores empresas para trabajar. La gran mayoría de las compañías de esa codiciada lista dispone de alguna medida de este tipo para los trabajadores, que van desde horas de entrada y salida flexibles hasta la concesión de días de vacaciones añadidos a cambio de horas extra en momentos puntuales de mucho trabajo, pasando por el teletrabajo e incluso por semanas intensivas con viernes libres.

Pero no basta, ni mucho menos, con establecer unos horarios flexibles. Estas fórmulas implican todo un cambio cultural, una verdadera revolución en el modelo de gestión de los trabajadores, los cuales, en las empresas que pueden implantar estas políticas –que no son todas, naturalmente, pero sí muchas más de las que las usan en la actualidad–, dejan de estar controlados por un horario, para pasar a justificar su trabajo con el cumplimiento de unos objetivos y la obtención de resultados. Fichar se convierte en una práctica tan obsoleta como ineficaz: «Muchos trabajos no se deberían valorar por la presencia, sino por la eficiencia. El gran error del siglo XXI es seguir evaluando por la presencia», afirma Ginesta, de la UOC.

Este modelo laboral supone un enorme cambio de mentalidad, tanto para los jefes como para los propios empleados. «Hemos heredado el modelo de trabajo vigente de la revolución industrial. Y ahora ya no estamos en una cadena de producción en la que lo que importa son los tornillos que pone cada uno, sino el valor añadido que aporta a la compañía. Y para eso no hace falta un horario ni un lugar fijo, lo que prima es la calidad de la contribución individual», explica muy gráficamente Susana Gómez, directora de Recursos Humanos de Kellogg’s, una de las empresas más innovadoras en nuestro país en lo que se refiere a gestión del personal.

En su filial española, Kellogg’s ha implantado lo que llaman k-work: flexibilidad de tiempo y espacio. «El trabajo no es un lugar ni un horario fijo, es una actividad que se puede realizar a diferentes horas y en diferentes lugares», cuenta Susana. De este manera, el trabajador se puede hacer un traje a medida, porque es cierto que estas políticas han de ser individualizadas, adaptadas a cada empleado. El personal de Kellogg’s ha de tener disponibilidad de 10.00 a 17.00 h para asistir a reuniones en la oficina y favorecer así la coordinación entre los diferentes departamentos. «Al personalizar su trabajo, el empleado no está en una estructura rígida y ostenta mejores condiciones, lo que aumenta su motivación. E, indudablemente, valorar por objetivos aumenta la productividad», asegura Susana.

Viendo a los empleados de Kellogg’s en sus oficinas, llenas de luz y color, en las que no existen los despachos cerrados para los jefes, parece que, efectivamente, están todos encantados y entusiasmados. «Venimos contentos y eso hace que rindas más. Cuando lo pones todo en la balanza prima lo positivo», asegura Susana Entero, 31 años, customer marketing manager, madre de dos niños menores de cuatro años, que tiene a su cargo un equipo de 17 personas, y que –previa coordinación con su jefe– trabaja desde casa cuando le viene bien.

Susana Entero, como los demás trabajadores de Kellogg’s o de IBM, o cualquiera de las firmas que figuran en la lista Great Place to Work, ha establecido con sus compañías lo que Carlos Alemany, director de la empresa de búsqueda de directivos Korn Ferry, define como un contrato emocional: «Esa relación supone que en lugar de controlar los horarios, se ayuda a las personas a que trabajen mejor, favoreciendo que tengan tiempo libre para desarrollarse tanto profesional como personalmente. Hay que fijar objetivos en vez de horarios. Así el empleado se siente bien y entrega una energía adicional», afirma Alemany. Este contrato incluye, además de la remuneración en metálico, otro tipo de compensaciones emocionales e intangibles, como el horario o las vacaciones a la carta, el teletrabajo, un gimnasio en la oficina… o incluso el fisioterapeuta que viene a la sede de Kellogg’s dos días por semana para aliviar los dolores y molestias de los trabajadores. «Con frecuencia esa compensación tiene coste nulo o muy bajo para la empresa, y si supone una inversión se recupera enseguida», afirma Ginesta, de la UOC.

La base de ese contrato es la confianza recíproca entre jefes y empleados. Los primeros confían plenamente en sus empleados, porque saben que estos son capaces de realizar su trabajo con autonomía y responsabilidad. Los segundos se sienten apreciados y respaldados por sus superiores, y _saben que su labor se valorará por los resultados obtenidos. Pero quienes deben comenzar esa transformación hacia el nuevo modelo son los propios directivos, muchas veces llevados por la inercia y la desconfianza. «Para implementar estas prácticas hacen faltan estilos de liderazgo diferentes. Se tiene miedo al cambio. Los directivos, sobre todo, poseen barreras mentales que les frenan», afirma Margarita Mayo, profesora del Instituto de Empresa.
También los trabajadores han de cambiar el chip y olvidar esa cultura de la presencia tan arraigada en nuestro país: el trabajo ya no se justifica con horas en la oficina. «No se trata de estar sentado en una silla para que te vean, sino de cumplir tus objetivos», afirma Remedios Martínez, que trabaja en el departamento financiero de IBM con un horario flexible. «Lo fundamental es que puedes gestionar tu tiempo. Esto permite un mayor rendimiento y, sin lugar a dudas, más compromiso del empleado con la empresa.»

Y es que en entornos laborales donde prima la confianza se producen interacciones más positivas y aumenta el rendimiento y la competitividad, destacan en el Instituto Great Place to Work, donde han comprobado que las empresas de su lista obtienen mejores resultados económicos. Se trata de compañías bien situadas en sus sectores, con una plantilla acorazada e hipermotivada, capaz de responder a todo tipo de situaciones, porque la flexibilidad actúa en los dos sentidos, a favor del trabajador y de la empresa. Por eso, son muchos los que creen que la transformación es ahora más necesaria que nunca, para poder salir de la crisis o para encontrarse en una posición más competitiva cuando esta termine: «En España hay una locura enorme con las jornadas interminables, los famosos horarios... Es algo que debemos cambiar. Esa transformación es imprescindible en cuestión de eficacia y rentabilidad. Hace falta cambiar el modelo de gestión y retribución. Las empresas que trabajen así atraerán mejor el talento y superarán mejor la crisis», asegura María Antonia Otero, consejera de Jazztel y directora de Lembra Tech and Business.

Y hay quien va incluso más allá: «La empresa que no adopte este tipo de medidas se extinguirá como un dinosaurio», afirma convencida Silvia Martínez, directora Comercial de Sodexo.

Isabel García-Zarza. YO DONA (25 de septiembre de 2010). Fotos (oficinas de Kellogg's): Eduardo Nave