Llevo más de veinticinco años trabajando como consultor para empresas de todos los tipos, sectores, tamaños y países en proyectos relacionados con el diseño organizativo, gestión del cambio y de mejora de resultados a través de las personas. A lo largo de todo este tiempo he disfrutado, aprendido y comprobado alguna que otra evidencia que humildemente compartiré a continuación con usted.

Desde que empecé esta profesión vengo oyendo, con mayor o menor intensidad según el sitio, lugar y circunstancias, más o menos lo mismo: “La gente es lo más importante”; pero… si le soy sincero, y a tenor de mi experiencia, le diré que siempre, siempre, he comprobado que es más lo que se dice que lo que realmente se hace.

Los directores generales, consejeros delegados, presidentes y demás directivos de primer nivel no han desperdiciado la más mínima ocasión para declarar públicamente que sus profesionales son su capital más valioso, lo que marca la diferencia respecto a otras empresas, lo que supone su ventaja competitiva, y bla, bla, bla...

La crisis que vivimos nos ha tirado de bruces ante un nuevo terreno de juego en el que comenzamos una nueva partida. Empiezan a darse nuevas cartas, incluso muchos de los jugadores son distintos. Nuestros compañeros y competidores de mesa son diferentes y además las reglas del juego son desconocidas. La crisis ha puesto de manifiesto muchas cosas; entre otras, una sobrecapacidad instalada en casi todos los sectores y países, que ha acentuado aún más las capacidades de las naciones emergentes y ha hecho que, como en casi todas las crisis anteriores, las organizaciones se olviden del crecimiento y centren su atención en el denominador; es decir, en los costes, reduciendo como sea y a corto plazo los gastos de explotación. Ante esta situación, nos encontramos con un tema como es la gestión de personas, del talento o como queramos llamarle, cuya gestión, la verdad, es hoy -aunque también ha sido siempre- esquizoide y paradójica.

La crisis está haciendo que lo importante sea remplazado por lo urgente, que nos centremos en el corto plazo y nos olvidemos del mañana para sobrevivir en el hoy. Si no, fíjese en cuáles son las preocupaciones actuales de los CEO. La prestigiosa institución de investigación empresarial The Conference Board, realiza cada año un estudio entre un grupo importante de grandes corporaciones para intentar priorizar los retos fundamentales a los que se enfrentan los presidentes y directores generales de las compañías. No hace falta decir, que en los cinco o seis años antes de la crisis el tema de la gestión de personas era uno de los principales y siempre ocupaba los primeros puestos de este famoso ranking denominado Top Ten Challenges. Sin embargo, hace apenas unos meses, The Conference Board llevó a cabo una edición especial para comprobar si la crisis económica había modificado las preocupaciones de los directivos.

La conclusión de esa edición especial podría ser pan y agua; es decir, centrarse en aquellas cosas que ayuden a la compañía a sobrevivir. En un contexto turbulento en el que no se tiene control sobre el mismo, los altos ejecutivos están focalizados en cómo reaccionar ante esta situación y creen que su rol consiste fundamentalmente en ejecutar eficazmente sus operaciones para conseguir mantenerse a flote en una circunstancia en la que impera el caos. La crisis que vivimos alumbra tres nuevos retos a la lista de las diez máximas preocupaciones de los altos ejecutivos: resultados de la economía global, riesgo financiero, (incluye liquidez, volatilidad y riesgo del crédito) y confianza. Además de estos tres aspectos, que en el pasado no aparecían entre los diez prioritarios en la agenda de preocupación, los otros siete son que los directivos ejecuten la operación de manera consistente, rapidez y capacidad para adaptarse a los cambios, mantener cierta sostenibilidad del negocio, conservar clientes leales, mejorar la productividad y obtener un crecimiento rentable.

Le descubriré algo que ya estará imaginando: ni rastro sobre la gestión del talento. Nada de nada. La crisis ha conseguido que los retos del largo plazo, que tanto nos preocupaban hace apenas unos meses, hayan sido destronados de sus posiciones en el ranking para ser sustituidos por acciones para sobrevivir a corto plazo. Despareció del mapa, por ejemplo, lo de “encontrar talento directivo cualificado”, lo de “retener a los mejores” o lo de conseguir “ser la empresa preferida para trabajar” y otras gaitas parecidas.

Esto nos lleva a resaltar la generación de esquizofrenia que antes hablábamos y que tiene que ver con lo que suelo denominar El Doble Discurso: una cosa es lo que la empresa dice que hace y otra lo que realmente hace. Este doble discurso se construye sobre un eje público y manifiesto y otro privado y latente. El primer discurso, público y manifiesto, es el que todos los altos directivos, con el más puro estilo sofista y casi sin saber lo que dicen, exhiben en cuanto pueden en cualquier lugar público en el que haya gente -cuants más mejor- y sin ningún tipo de pudor: “Nuestras personas son el activo fundamental y crítico”, “nuestros profesionales son nuestra fuente de valor”, “somos una empresa de personas y para personas”, etcétera, etcétera. El privado o latente es aquel otro que sale a la luz en cuanto los resultados empresariales no son los esperados; entonces los directivos comenzamos a justificarnos diciendo: “Sí, nuestra gente es muy importante, pero tenemos que despedirles para salvar la cuenta de resultados de nuestra empresa”.

Además, son estos directivos los que como si con ellos no fuera, hablan de despedir a los demás, que cuanto menos tiempo lleven en la organización mejor, porque nos costará menos, pero se olvidan de incluirse ellos mismos en el bombo de la fortuna hacia el INEM despreciando de esta forma la posible mejor decisión a tomar, ya que si uno solo de los miembros de ese sesudo comité, convertido en “Santa Inquisición”, se fuera de la empresa, con el ahorro de su sueldo la compañía podría evitar despedir a 15 o 20 de sus mejores trabajadores.

Como al principio del artículo les decía, llevo muchos años trabajando apasionadamente en temas de mejora de resultados a través de las personas, y a lo largo de todo este tiempo he vivido profesionalmente varias situaciones de incertidumbre. Recuerdo la crisis de principios de los años 90, la del año 2000 y la que ahora estamos pasando, y he comprobado que las organizaciones siempre han actuado igual: en momentos de crecimiento y buenos resultados aseguran que creen en su gente más que en nada en el mundo, y en momentos de dificultad demuestran todo lo contrario. No me diga que no es una gran paradoja…

Además, ahora que de nuevo, y una vez más, nos encontramos inmersos en una situación difícil, en la que falta la confianza, la ausencia de una salida predecible y las complicadas circunstancias hacen que las paradojas de la gestión de las personas o del talento se conviertan en hiperbólicas.

Un decálogo de paradojas

Usted como yo, querido lector, sabe que hay más, pero permítame que, aprovechando la fuerza y capacidad asociativa de número y el significado del diez, que como el lector sabe en el Tarot simboliza “La Rueda de la Fortuna” y, por tanto, la evolución, ya que cada giro representa una nueva oportunidad, le señale algunas de las paradojas más importantes para ver si resaltándolas una vez más, el azar de las cartas de la suerte nos es favorable y podemos, al menos, eliminar alguna de ellas. En este sentido, y atendiendo a su magnitud, se nos antojan como las más importantes:

1. Paradoja de la Importancia. Nos hemos pasado los últimos años peleando por “atraer, retener y desarrollar” a nuestros profesionales. Pero en cuanto comenzó la crisis, parece que sólo nos concentramos en cómo desprendernos de ellos. Si no está convencido, no hay más que ver los últimos datos de desempleo. Pero, además, hemos congelado, cuando no erradicado, la formación; desmantelado nuestras áreas de Recruiting; eliminado todas las reuniones de motivación... Y todo esto, a pesar de que nuestra compañía sea intensiva en conocimiento, se lo digamos a todo el mundo y éste sea el recurso más crítico para el futuro.
   
   
2. Paradoja de la Abundancia. La demografía nos asegura que existe una abundancia global de profesionales cualificados pero se padece una escasez a nivel local, es decir, en ciertos países, principalmente los denominados occidentales en los que padecemos una escasez estructural de profesionales de carreras de ciencias y tecnología. Según USA Censu Bureau -que realizó un estudio sobre el excedente o déficit calculado manteniendo constante la proporción de población activa (grupo de edades entre 15-59) respecto a la población total-, para el año 2020 faltarán en España más de tres millones de profesionales con talento, otros tres en Francia, Alemania e Inglaterra, 17 millones en Estados Unidos, nueve millones en Japón; además entonces también faltarán más de seis en Rusia, incluso más de 10 en la poblada y madura China. Sin embargo, las mismas fuentes aseguran que sobrarán 47 millones en India, 19 en Pakistán, siete en Bangladesh, cinco en México y otros cinco en Filipinas.
   Fíjese -le confieso que a mí personalmente me cuesta todavía creerlo-, según los datos de United Nations, US Census Bureau y OECD, alrededor del 97% de los 500 millones de personas que se incorporarán al mercado de trabajo global para el año 2050 procederán de países en vías de desarrollo; o lo que es lo mismo, 485 millones serán de países denominados emergentes.
   Pero además ocurrirá, porque ya sucede así, que cuando haya excedente será de profesionales que no provengan de carreras de ciencias o experimentales; es decir, profesionales sin cualificar, o incluso si me apuran cualificados, pero de las llamadas carreras de humanidades o de letras.
   
   
3. Paradoja de la Experiencia. Solemos decir que la experiencia es la “madre de todas ciencias”, pero a la hora de gestionar las salidas de profesionales en las empresas, el único criterio que parece válido, objetivo y aceptable, incluso sindicalmente, es el de la edad. ¿Qué habría ocurrido si Clint Eastwood, que ganó un Oscar a los 74 años; Ray Kroc, que fue vendedor de batidoras para restaurantes antes de fundar McDonald’s cuando tenía 52 años; o David Ogilvy, que fue chef, granjero y espía antes de convertirse en un genio de la publicidad, hubieran trabajado en su compañía?
   Imagine que, al margen de las interpretaciones ideológicas que cada uno pueda hacer, el aspirante McCain se hubiera presentado con 72 años a presidente del gobierno español; ¿a qué no?, sin embargo, sí se presentó para presidir el país más poderoso del mundo.
   Aquí se nos llena la boca con lo del conocimiento, con lo de la experiencia y su valor, pero nuestros EREs tienen como base racional el criterio de edad. ¡Toma ya!... nos faltan ingenieros, químicos, físicos, pero si estás en una de esas empresas y tienes 48 o 50 años, prepárate: ahora tu talento “kleenex” es para limpiar las comisuras de crisis.
   
   
4. Paradoja de la Diversidad. Se nos llena la boca hablando de diversidad. En cuanto podemos, atizamos al auditorio que tengamos delante el aserto de que es necesaria y que no debe ser considerada como un nice to have, sino como un imperativo de negocio, etc., etc. Nos desgañitamos gritando que existe una relación directa entre diversidad y resultados; hacemos estudios para demostrar la evidencia, argumentamos que para conseguir nuestros planes de crecimiento debemos ser una organización que reconozca la creciente diversidad mundial, usando la demografía, la geografía, la etnia y hasta las creencias, como una ventaja competitiva, etcétera, etcétera. Pero a la hora de la verdad, hablando por ejemplo de la diversidad de género, no llega al 5% el porcentaje de mujeres en puestos de alta dirección.
   
   
5. Paradoja de la Responsabilidad Social. En el último lustro, los ejecutivos de las grandes empresas nos hemos puesto la flor de la responsabilidad empresarial en la solapa de nuestro discurso, pero en cuanto han venido mal dadas hemos arrancado los pétalos de ese falso adorno con nuestras reducciones de plantilla. Porque, ¿qué mayor responsabilidad social puede existir que la de mantener el empleo? Demasiadas organizaciones que se jactan de ser responsables socialmente bordean el fraude de ley cuando, con una cuenta de resultados saneada con la que no les aprobarían un Expediente de Regulación de Empleo (ERE) ni por casualidad, practican la gestión de bajas incentivadas; y, cuando algún trabajador no la acepta, les incluyen obligatoriamente en el cupo de los 30 despidos mensuales que la propia ley permite. ¿A alguien le parece esto responsabilidad social?, ¿no habría que denominarlo mejor delincuencia empresarial?
   
   
6. Paradoja del Compromiso. Está demostrado que los profesionales con alto compromiso afectivo son menos propensos a abandonar la empresa, están mucho más entregados a su faena, trabajan pensando más allá de lo que significa la tarea que están haciendo en el día a día, son más flexibles y receptivos, menos oportunistas, más altruistas en las relaciones con otros empleados, y están más dispuestos a entregar no sólo sus manos, sino además su talento y esfuerzo en pro de la compañía para la que trabajan. En este sentido, el compromiso es el resultado de la aceptación y creencia de los empleados en los fines y valores de las organizaciones.
   En una economía basada en la ejecución de trabajos tácticos en los que el control de los supervisores no es tan efectivo como en los transaccionales y transformacionales, es decir, en una situación en que los trabajos son complejos, en los que hace falta pensar y poner ganas, es más necesario que nunca contar con gente comprometida; pero en estos momentos lo que está ocurriendo es que estamos acabando con el compromiso, que es el templo de los resultados y que se construye sobre los pilares de la confianza. Y esta confianza es la que destrozamos con la gestión del denominador.
   
   
7. Paradoja del Nombre. Lo que hasta hace poco se conocía como dirección de Capital Humano ahora se llama dirección de Talento. El final de una larga lista de nombres que ha incluido denominaciones como dirección de Personal, de Relaciones Laborales, de Administración, de Recursos Humanos… Se quiere decir con palabras lo que la función no es capaz de explicar desde el punto de vista contable. Da igual lo pomposo y rimbombante que sea el nombre, lo que importa es lo que realmente nos creamos que es y significa. En el fondo, lo que subyace es la necesidad de encontrar una denominación para demostrar que la gestión de personas impacta directamente en la generación de resultados de cualquier organización, lo que nos lleva a la paradoja de la medición.
   
   
8. Paradoja de la Medición y la Inversión. Decía Albert Einstein que “no todo lo que se puede contar cuenta, ni todo lo que cuenta se puede contar”, quizá por eso los presupuestos de Marketing se aprueben sin problemas y para valorar la importancia y opiniones de los clientes nos conformemos con una encuesta y nada de esto sirva para medir el ROI en la gestión del talento.
   Todos dicen que las personas son los activos más importantes ­­-al menos sí la inversión más costosa, sino calcule la vida laboral de un buen profesional-, pero el sistema contable del valor de los recursos data de la década de los años 50, del pasado siglo; el valor intangible se refleja hasta en la Bolsa pero no en la cuenta de resultados de la empresa. Además, los economistas definen el ahorro como el ingreso que en lugar de dedicarse al consumo se invierte para que el consumo futuro sea posible. Las medidas actuales se focalizan en el capital físico y los activos inmobiliarios. Los gastos en formación de las compañías son considerados como consumo (gastos), pero en una economía del conocimiento, ¿no deberían ser contemplados como ahorro? En fin, cuando ni siquiera se sabe si la formación en la empresa o la educación en la sociedad son un gasto o una inversión… mal vamos, ¿no?
   
   
9. Paradoja de las Nuevas Generaciones. Hablamos de varias generaciones en el trabajo: algún rezagado de la generación silenciosa, la generación baby boomer que se está jubilando, las generaciones X e Y, y por último, la Net y que yo prefiero denominar Generación Pantalla, porque con su teléfono, iPhone, iPod, Ordenador, Play, etc. inventan hasta lenguajes de comunicación y viven su vida a través de una pantalla, ya que viven y se relacionan a través de las mismas. Es evidente que las nuevas generaciones traen distintos valores y otras actitudes, pero los conceptos imperantes en el trabajo siguen siendo los mismos. Los jóvenes buscan lugares en los que el trabajo sea divertido y que ofrezcan libertad, y las empresas siguen ofreciendo monotonía y control y un liderazgo rancio y trasnochado.
   
   
10.  Paradoja del Mando. Ha quedado demostrado que una de las causas fundamentales por las que la gente abandona las compañías son los jefes, Asómbrese: cerca de un 50% de los trabajadores de nuestro país siente “falta de respeto por parte de sus superiores”; sin embargo, los directivos son formados y promocionados por competencias técnicas, cuando son sus capacidades de relación e influencia las que marcan un estilo de mando más acertado para nuestros tiempos.
    En épocas recientes en los que la escasez de profesionales era dramática, quedó demostrado que los trabajadores no abandonaban la empresa sino a sus jefes. No hay estudio que caiga en nuestras manos en los que los CEOs de las grandes compañías no señalen la necesidad de tener directivos que sean auténticos líderes. La falta de liderazgo es una de las carencias más grandes y preocupantes de las empresas de nuestros días, y prueba de ello es la falta de referentes inspiradores en la crisis; sin embargo las compañías invierten muy poco en su desarrollo.
    Asimismo, sucede que la mayoría de los directivos de las compañías son profesionales de la denominada generación baby boomer que está liderando, en su mayoría, profesionales de las generaciones X, Y o Pantalla.
    ¿No le parecen increíbles estas realidades? ¿No son situaciones y circunstancias gravemente contradictorias, conformadas por elementos y factores reales? Pues esto es lo que pasa hoy con el tan cacareado talento, y éstas son sólo algunas de sus paradojas. Ojalá que el número 10 de este año en el que vivimos y de este decálogo que acabamos de esgrimir nos traiga suerte en la Rueda de la Fortuna Empresarial y resolvamos parte de estas disociaciones mentales.

José Manuel Casado. Es presidente de 2C (Casado Consulting). Puede contactar con él en el e-mail: jose.manuel.casado@dosc.es.