1. Trabajar más a medio plazo que a corto plazo, con Planes Estratégicos a 3-5 años, y seguir invirtiendo el dinero ganado, en lugar de distribuir mucho entre todos los accionistas, cada año.
2. Evaluar a los Mandos y empleados para asegurarse de que las personas tienen capacidades para evolucionar en un mundo que va a cambiar mucho: asegurarse de que tengan la Ganas, el Potencial, los Conocimientos para cambiar y desarrollar toda la gente que tiene el Potencial
3. Cuando se trata de Mandos de Alta dirección, aprender en confiar más en sus Mandos Intermedios y compartir con ellos la mayoría de las decisiones, buscar compromisos fuertes, dándoles más poder de decisión…
4. Cuando se trata de Mandos Intermedios, aprender a confiar más en sus “colaboradores” delegando más (Distribuir / Compartir el Poder)
5. Cambiar los Procesos Comerciales que, en Economía de Crecimientos fuertes, son más “Re”activos que “Pro”activos
6. Cambiar de Target Clientes si su Oferta lo permite: sus Clientes actuales están acostumbrados en trabajar a la “antigua” manera… A ellos, seguramente no les vayan a venir bien los cambios y se van a resistir, y váis a perder tiempo…
7. Y preparase a disfrutar de este pequeño Crecimiento… No verlo de inmediato como “un cáncer”… El éxito pasará por más Creatividad, más Valores, que los Competidores… Será el precio de nuestro Éxito…

Por otra parte, Kircher compara las prácticas empresariales de un país que en los últimos años ha registrado crecimientos anuales del 4,5% (podría ser España, por ejemplo) con las de empresas de mercados con crecimientos, por ejemplo, del 1,5% (por ejemplo, podría ser Francia durante los  últimos 20 años, y… podría ser España en los 10 próximos años), encontramos significativas diferencias.

Estas desemejanzas tienen una base real: el principio bien conocido por los Behavioristas y otros Comportamentalistas, que dicta que “no somos nosotros los que actuamos sobre el entorno; sino que nos adaptamos a él”.

En efecto, la cultura empresarial está condicionada –entre otros Factores-  por el modelo y nivel de Crecimiento de un país, y generalmente el contexto económico gravita sobre las decisiones empresariales hasta el punto de obligar a los empresarios o directivos a adoptar unas opciones u otras.

Respecto a cómo actúan las empresas en uno  u otro escenario (crecimientos anuales  del 4,5 en un caso y del 1,5% en otro), comenzaré por 2 observaciones como punto de partida. Primera, en principio, ninguno es mejor que el otro, son diferentes en esencia; no tienen los mismos potenciales de mercado, ni el mismo tejido industrial, ni comparten la misma cultura, etc. Segundo, desconfío mucho de los resultados de establecer  un paralelismo entre dos entidades (tejidos empresariales) que evolucionan en áreas geográficas diferentes. Señalo así las precauciones que tomo para lanzarme en esta reflexión… Sin embargo, eso no limita, de mi punto de vista, el interés de este análisis.

La primera diferencia que veo es la velocidad con que circula el dinero.

Esto marca una importante desemejanza entre las empresas de un entorno y las del otro. En las que están ubicadas en países con crecimientos moderados existe una cultura del ahorro, que invita al consumidor final a meditar más sus compras. Las compras impulsivas existen todavía (ellos son también seres humanos),  pero la práctica de ahorrar dinero en el Banco es bastante generalizada. Si la Cultura de Gran Consumo existe, evidentemente, no se expresa de la misma manera. Los Consumidores valoran mucho la calidad de los productos y prefieren esperar el tiempo necesario para comprar esa calidad que adquirir un producto que no ofrece estas condiciones… También aquí, generalmente son los mejores Comerciales (no solo en cifra sino también en término de respeto de la Política Comercial) quienes marcan la diferencia entre unas empresas y otras.

En efecto, el segundo escenario (Crecimientos como el español del 4,5%) es más un mercado de compra que de venta. Cuando se trata de vender un producto, todo se vende bastante fácilmente y rápido. Se precisan menos los buenos comerciales y –peligrosamente- los mediocres se creen que son excepcionales. Esto cambiará en estos mercados pues si las empresas quieren remontar la atonía actual del mercado, van a necesitar auténticos vendedores.

Otra diferencia entre las empresas de uno y otro mercado hace referencia a su visión estratégica.

En mercados con crecimientos desmesurados, se valoran más planes estratégicos a corto plazo, mientras que en el segundo escenario las empresas valoran más planes a tres ó cinco años; admiten crecimientos más lentos pero más seguros. Esta cultura, frente a otra más cortoplacista, permite a las empresas profundizar más en su Management. Si bien es cierto que en muchas empresas de los Mercados que crecen rápido existe ese plan estratégico a medio-largo plazo, también lo es que no se ha compartido con los mandos directivos y que, en muchos casos, ni siquiera está escrito. Esta cuestión trae a colación ese refrán que dice más o menos: “Cuando soñamos solos, sólo es un sueño, pero cuando somos muchos soñando lo mismo, el sueño se puede convertir  en realidad”.

 El estilo de dirección es también una diferencia entre unas y otras empresas.

En aquellas que se desenvuelven en economías con crecimientos del 1,5%, prevalece un sistema de Management donde lo transversal se impone sobre lo vertical.  Cuando se trata de luchar, pelearse todos los días para ganar solamente 1 punto o como mucho 2 puntos de crecimiento, además en un mercado que crece de 1,5%, ganar un punto pasa necesariamente tanto por implicar y compartir las decisiones como por su implementación a todos los Niveles de la cadena de Mandos, lo que significa compartir una gran parte de las decisiones Estratégicas entre Mandos. Para asegurar su crecimiento, estas empresas tienen entonces la necesidad de contar con su equipo, con los mandos, y así apuestan por la comunión de ideas y las culturas participativas. No siempre es así en las empresas del segundo escenario: “¿para qué vamos a hablar sobre cómo crecer, si ya lo hacemos?” Cuando el mercado crece, se impone lo inmediato; no se trata de dedicar mucho tiempo a evaluar lo positivo de una decisión, y asegurarse que “todos” los Mandos la sigan, sino de ir con prisa para aprovechar las oportunidades del Mercado.

 En la toma de decisiones encontramos una cuarta diferencia entre las empresas de mercados con crecimientos diferentes. Mientras que en las compañías inmersas en economías que crecen un 1,5% anual, en relación con el punto abordado arriba, la tendencia es que la toma de decisiones sea centralizada, en las empresas del segundo escenario (con crecimientos de un 4,5%), se ha descentralizado. Probablemente, la crisis y crecimientos más moderados van a obligar a las empresas a optar por una mayor centralización que aportará más agilidad, rapidez y reducción de costes.

Quinta diferencia: una cuestión –digamos- de mentalidad y motivación. Generalmente, en mercados con crecimientos moderados, las personas saben que -si no actúan en mercados muy veloces como el Mercado de las Nuevas Tecnologías por ejemplo-  es difícil ganar mucho dinero creando una empresa, por lo menos antes de 5-7 (a lo mejor) o 10 años, y les parecen poco realista buscar ser Ricos; crean empresas entonces empresas sobre todo con el objetivo de convertirse en empresarios, es decir, lograr autonomía en sus decisiones y construir algo sólido para el futuro. Dedican tiempo al Management y a estructurar las empresas. Sin embargo, en mercados con crecimientos descomunales, la constitución de muchas empresas está motivada por el deseo de ganar grandes sumas de dinero cuanto antes. Este planteamiento se puede traducir en crecimientos muy rápidos, derivados de un análisis correcto de las oportunidades y de inversiones afortunadas. Pero al mismo tiempo, conlleva la falta de  ahínco para estructurar la empresa, desarrollar a su gente y construir pilares sólidos.

Sexta diferencia que quiero subrayar: Igualmente es diferente el mercado laboral de unos y otros países. En contextos de grandes crecimientos, es habitual la rotación de puestos de trabajo; no así en el segundo entorno. Cuando el crecimiento es menor, la rotación también lo es y la política salarial de las empresas se basa más en la experiencia (el trabajador ya es rentable) que en el potencial que representa.

En definitiva, y aunque podríamos enumerar más aspectos divergentes entre unas y otras empresas, creo irrefutable que el ritmo de crecimiento de un mercado impacta considerablemente en las culturas y políticas empresariales.

Eric Kircher Director General de Mercuri International España