TDD. ¿Puede contarnos brevemente cómo se ha desarrollado su trayectoria profesional hasta el puesto que ahora ocupa en Leroy Merlin?

Francisco Ferrari. Empecé mi trayectoria profesional en 1982, trabajando en el mundo de la asesoría fiscal. En paralelo tuve un negocio relacionado con la hostelería. Posteriormente monté con algunos socios una empresa relacionada con servicios y productos para la agricultura y la jardinería. También participé en la creación y desarrollo de un centro especial de empleo altamente tecnificado dedicado a la producción de plantas ornamentales de origen tropical, en el que trabajaban personas con Síndrome de Down. En 1994 me incorporé a Leroy Merlin, inicialmente como jefe de Sector Jardín en una tienda, pasando al año y medio a ser nombrado director de Tienda. He desempeñado ese cargo en Leroy Merlin durante once años, y desde septiembre de 2007 he pasado a asumir la responsabilidad de la dirección del departamento de Formación y Desarrollo. Mi relación con los recursos humanos antes de mi llegada al departamento era operacional y estaba relacionada con el hecho de que siempre he tenido personas a mi cargo en cualquier época de mi trayectoria profesional.

TDD. ¿Cómo es la gestión de los recursos humanos en Leroy Merlin?

FF. Desde su llegada a España en 1989, Leroy Merlin ha crecido a un ritmo de más de dos establecimientos por año. En estos momentos la compañía cuenta con 47 centros abiertos y 8.000 colaboradores. La política de recursos humanos es uno de los pilares fundamentales del modelo de la compañía y ha sufrido una continua evolución en el tiempo de la mano del rápido crecimiento experimentado.

Leroy Merlin es una compañía con un modelo de negocio descentralizado, lo que permite a las tiendas una mayor adaptación local en cuanto a productos y soluciones, y una gran autonomía en la gestión del negocio, consiguiendo una toma de decisiones ágil y coherente con las necesidades de cada mercado local.

El factor clave del éxito de Leroy Merlin radica en la responsabilidad que concede a sus equipos para que actúen de forma cercana a su realidad. Por ese motivo la empresa fomenta la toma de decisiones y corresponsabilización con los resultados, favoreciendo la autonomía, al mismo tiempo que favorece el intercambio de experiencias y buenas prácticas capitalizando las buenas iniciativas para toda la organización.

TDD. ¿Cuál es el perfil necesario para ocupar un puesto como el suyo en una compañía como es Leroy Merlin?

FF. Ante todo tienes que ser un apasionado de las personas y de su desarrollo. En segundo lugar es imprescindible conocer el negocio, las necesidades de nuestros equipos para dar un servicio excelente a los clientes y las necesidades de la organización para el éxito presente y el desarrollo futuro. Por último, una buena base de conocimientos más específicos de recursos humanos. Por una parte humanos, (conocimiento de las personas, comportamientos, cómo mejoran, cómo se desarrollan, cómo se relacionan…) y por otra parte más técnicos (métodos pedagógicos, herramientas de gestión…). En mi caso contaba con fortalezas en los dos primeros aspectos y carencias en el aspecto más específico de recursos humanos, carencias que he podido suplir con el apoyo del equipo del departamento, un gran equipo, que además está muy equilibrado en relación a conocimiento del negocio y sus necesidades, y conocimiento específico de formación y desarrollo.

TDD. ¿Cuál es el posicionamiento estratégico de la formación en la dirección de la empresa? Díganos cómo es la organización de su departamento.

FF. En un modelo basado en la escucha al cliente y el servicio, la apuesta por las personas se sitúa en el corazón de la empresa, siendo la política de recursos humanos un factor esencial dentro del modelo de empresa. Dentro de esto, la formación y el desarrollo son pilares básicos, pues permite desarrollar personas con un alto conocimiento de su área de actividad, capacidad para tomar decisiones y gestionar con autonomía.

Por ello la compañía ha dedicado siempre grandes esfuerzos a la formación de las personas. Parte de esta formación se basa en programas estructurados coordinados por el departamento de formación (formaciones de producto, management, comercio, etc). Por otra parte es responsabilidad de los managers acompañar y desarrollar a sus equipos sobre el terreno en el día a día.

En relación al equipo del departamento de formación y desarrollo, éste está constituido por un equilibrio entre personas que vienen del interior de la empresa y que han pasado en su trayectoria profesional por puestos operativos en las tiendas y personas que vienen de una experiencia y formación más relacionada con el mundo de los recursos humanos y la formación.

El equipo tiene una organización jerárquica plana, en la que cada persona pertenece a un subgrupo de personas que se responsabiliza de un área del departamento. Trabajan en equipo y definen juntos su estrategia global para ese área, las acciones y los objetivos, bajo el paraguas de la estrategia del departamento. Son áreas como formación para personas en contacto con el cliente, formación para managers, formación inicial, desarrollo del potencial, gestión del conocimiento…

En paralelo a esta actividad especializada en un área de la formación/desarrollo, cada miembro del equipo asume una función generalista como apoyo a la construcción de los planes de formación y desarrollo de un grupo de tiendas o departamentos de servicios internos. En este apoyo se produce un flujo de información ascendente/descendente que es la base de la construcción de las políticas de formación en el tiempo. Se trasladan a las tiendas y departamentos las nuevas estrategias, soluciones y políticas, se ayuda a construir los planes de formación tanto individuales como colectivos y por parte de las tiendas y departamentos se traslada el feedback sobre lo que se está haciendo para satisfacer a los clientes. Esta información ascendente alimenta las políticas y soluciones futuras.

De esta manera cada persona del departamento tiene una misión especializada en un área y una misión generalista de apoyo a la tienda que le permite mantener una visión global.

TDD. ¿Cómo se ha ido transformando la actividad del departamento en los últimos años?

FF. En los últimos tres años hemos trabajado intensamente para desarrollar programas de formación más cercanos a la realidad de la tienda y más flexibles, de manera que sean más adaptables a las dinámicas de trabajo de nuestra gente. Este proceso se ha ido acentuando a medida que la crisis económica ha ido avanzando y con ello la necesidad de ser más eficientes.

En este sentido se ha convertido en realidad la gran oportunidad que estaba escondida en la crisis. Se ha desarrollado la creatividad, la innovación, la capacidad de arriesgar y tomar decisiones, la responsabilidad… en definitiva, se han desarrollado personal y profesionalmente todos los miembros del equipo. Esto ha demostrado la fuerza que tienen en el desarrollo de las personas, la confianza, la posibilidad de actuar responsablemente, el derecho al error y la necesidad de decidir y avanzar.

Nuestra apuesta ha sido aportar más valor con menos medios y perturbando al mínimo la actividad del negocio.

Hemos reducido la formación presencial en sala en tiempo y cantidad, en beneficio de otras metodologías. Una de ellas es la autoformación (e-learning, lecturas, prácticas, acciones en el terreno, etc.), siembre combinando conceptos teóricos con prácticas. La formación a distancia a través de teleformación (como ejemplo: cada mañana antes de la apertura de las tiendas, de 8.00 a 10.00, hacemos sesiones formativas interactivas a distancia, con expertos, desde central o desde alguna tienda. A estas sesiones se enganchan los equipos de las tiendas que quieran. Interferimos poco en su actividad. Tratamos de formar en lo más necesario en cada momento a través de formación presencial en píldoras, más reducidas en los propios centros de trabajo, la formación en el terreno a través de expertos…

TDD. ¿Cuál es el mejor aliado del área de recursos humanos en Leroy Merlin?

FF. El mejor aliado es nuestra filosofía de participación, nuestros valores y nuestro proyecto de empresa, que todos compartimos, que guían la estrategia de la empresa y que ponen a la persona en el centro de nuestra organización, buscando que cada uno aporte el máximo de sus posibilidades en un entorno de trabajo en equipo y desarrollo continuo.

TDD. Le rogamos nos detalle un poco más la política de su organización en cuanto a las personas.

FF. La esencia de la política de recursos humanos de Leroy Merlín gira en torno a cuatro ejes que marcan la cultura y filosofía de la compañía:

Compartir el Querer. Buscamos personas capaces de asumir responsabilidades y tomar decisiones. Que participen plenamente en el proyecto de su empresa, compartiendo su visión y comprometiéndose con ella.

Compartir el Saber. La base de la autonomía de las personas está en el acceso a la información y al conocimiento por parte de todos los colaboradores, de manera que garanticemos un elevado nivel de profesionalidad de cada persona en su puesto, que le ayude a tomar buenas decisiones.

Compartir el Poder. Leroy Merlín ofrece espacios de autonomía a todos sus colaboradores para que pongan en marcha iniciativas de mejora, tomen decisiones y asuman riesgos, estimulando a cada colaborador para que se convierta en un emprendedor responsable y autónomo.

Compartir el Haber. Primero quieres, luego conoces, cuando conoces actúas, y como actúas para mejorar el negocio, la consecuencia lógica es compartir los resultados económicos de la empresa. Todos y cada uno de los colaboradores participan en el haber de la compañía a través de tres políticas que llamamos políticas de participación. Son tres políticas que distribuyen parte de los resultados y el progreso de la compañía, y que permiten a todos los colaboradores ser accionistas del grupo. En estos momentos el 98% de los colaboradores son accionistas de la empresa.

TDD. ¿Qué grandes proyectos de recursos humanos, de formación y desarrollo y algunos transversales están actualmente apoyando el plan estratégico de la empresa?

FF. A nivel de recursos humanos y de políticas relacionadas con las personas, estamos trabajando en varias líneas que apoyan y refuerzan la estrategia y el posicionamiento de la empresa.

• Democratizar el acceso a la información y favorecer espacios de intercambio que capitalicen el saber hacer y lo acerquen a todos los colaboradores.
• Refuerzo del management participativo y de la construcción participativa del futuro de la empresa.
• Estamos lanzando una revisión de nuestro modelo de desarrollo individual, cediendo aun más el protagonismo a cada persona en su propio desarrollo y en su propia formación. Buscamos que cada persona se responsabilice de su futuro, que defina qué quiere para sí mismo y que actué en consecuencia.
• Estamos reorientando nuestro modelo de formación en relación a nuestro modelo de desarrollo.

Algunos de los principales proyectos pueden ser:

1. Hemos lanzado una nueva Intranet Web 2.0. Es un nuevo portal de acceso a los 8.000 colaboradores: “LME.net”.

La nueva Intranet está organizada por comunidades de oficio, de manera que se facilita el acceso de los colaboradores a la información que más necesitan para realizar su trabajo. Se abre el acceso a la nueva Intranet a los 8.000 colaboradores, tanto desde cualquier ordenador de la empresa como desde casa, lo que redunda en una mayor posibilidad de conciliación en el trabajo.

Asimismo, la nueva Intranet incorpora funcionalidades Web 2.0 (foros, blogs, votaciones, encuestas online...) lo que permite mejorar procesos y optimizar los flujos de información ascendente, descendente y transversal, a lo ancho de la compañía.

La nueva Intranet incorpora un sistema que permite a cualquier colaborador compartir iniciativas que hayan dado resultado o ideas de mejora. Éstas son accesibles por todas las demás tiendas, superando las limitaciones geográficas y temporales a compartir de la iniciativa y el saber hacer.

2. “20/80”, publicación interna dirigida a los 8.000 colaboradores.

En paralelo al lanzamiento de la nueva Intranet, en mayo de 2008 ve la luz “20/80”, la visión de los colaboradores de LME. Se trata de un periódico dirigido a los 8.000 colaboradores que se entrega en mano con una periodicidad bimestral.

Los contenidos son experiencias de los equipos de tiendas y SS II que comparten iniciativas de éxito y buenas prácticas que otros pueden copiar. Promueve la distribución del saber, siendo el primer medio de este tipo que llega al 100% de la plantilla, haciendo que los equipos sean los protagonistas de los contenidos.

El periódico después de algo más de un año de funcionamiento está llegando a su madurez y se está convirtiendo en un pilar en la transmisión de iniciativas y conocimiento, reforzando nuestra política de reparto del saber.

3. Nuevo modelo de desarrollo “DesarrollaT”, centrado en el autodesarrollo. Cada uno de los 8.000 colaboradores -desde un vendedor a un director- es actor en su propio desarrollo. Cada colaborador puede:

• Evaluar su propio desempeño en las competencias y funciones de su puesto, a partir de su propia percepción, la percepción de su manager y la de otros colaboradores.
• Evaluar el desempeño de su manager en aquellos aspectos relacionados con su desarrollo.
• Comunicar a la empresa sus expectativas profesionales.
• Acceder a través de una herramienta llamada Mouveo a todas las oportunidades profesionales de manera directa. Acceso a las oportunidades de tu propia empresa y a otras oportunidades en el grupo. El colaborador presenta su candidatura directamente después de informar a su manager.
• Fijar sus áreas de desarrollo en función de sus fortalezas, áreas de mejora y perspectivas futuras, en su “plan de desarrollo individual”.
• Acceder a la plataforma de formación on-line “e-Des@rrollaT”, donde puede encontrar herramientas que le ayuden en el desarrollo de sus conocimientos, habilidades y competencias (autoformación on-line, formación on-line tutorizada, fichas, acciones, prácticas, lecturas…) Todo el conocimiento de la empresa al alcance de los 8.000 colaboradores, organizado por temas y sin limitaciones por tipo de puesto.
• Completar su plan de desarrollo individual en colaboración con su manager, con otro tipo de acciones (acciones formativas presenciales, participación en proyectos…)

En paralelo al proceso del colaborador, el manager:

• Decide el nivel de desempeño de sus colaboradores con la información del trabajo realizado por ellos en el año, después de conocer la autoevaluación del colaborador y después de haber mantenido una entrevista con él sobre las posibles discrepancias.
• Realiza una evaluación transparente sobre el colaborador.
• Reflexiona sobre el potencial futuro del colaborador.
• Construye un plan estratégico sobre el futuro de su equipo. Qué equipo necesita, con qué equilibrio de perfiles, de conocimiento, de potenciales, con cuántas personas, con qué tipo de contrato… Posteriormente define qué acciones va a tener que realizar en el tiempo para conseguir ese equipo ideal.
• Apoya y ayuda a cada colaborador en su desarrollo y en la construcción concreta de su plan, ayudando a desarrollar al máximo sus fortalezas, a mejorar sus áreas más débiles y a que con el tiempo se vaya situando laboralmente en el lugar que mejor se adapte a sus preferencias de actuación, y por tanto, en el que pueda aportar todo su potencial, y en definitiva, ser más feliz en su trabajo.
• En paralelo al proceso de evaluación y con el apoyo del nivel de desempeño del colaborador, el manager aplica la política retributiva a cada colaborador. Una política retributiva que, en Leroy Merlin, está individualizada bajo criterios comunes al desempeño de cada colaborador, a todos los niveles de la empresa.

En este modelo:

• El desarrollo es responsabilidad de cada persona. La empresa pone los medios. Los managers ponen el apoyo y la ayuda. Buscamos que las personas se responsabilicen, que decidan qué futuro quieren para ellas y que actúen en consecuencia. “No es el momento de quejarse, es el momento de actuar”.
• El proceso de desarrollo es la oportunidad que tiene cada colaborador para mejorar su desempeño y en consecuencia mejorar su empleabilidad, tanto en el interior como en el exterior de la empresa. A más empleabilidad, normalmente corresponden más oportunidades de mejorar la situación laboral a todos los niveles.
• Al final cada uno se convierte en actor de su futuro.
• En paralelo al colaborador, la empresa y el manager son corresponsables en ese desarrollo. Apoyan, ayudan, proporcionan medios y dan feedback.
• El modelo claramente tiene como pilar la confianza entre manager y colaborador.

En paralelo a este nuevo modelo, que es la revisión del antiguo modelo de desarrollo, hemos revisado también todas las misiones de los puestos de las tiendas, con el fin de clarificar al máximo el marco de actuación de las personas. Con el paraguas del proyecto de empresa y de sus valores, y con una misión bien definida, generamos mayor confianza para ejercer la autonomía y poner en marcha iniciativas.

4. Procesos de formación interactivos a distancia

Los nuevos sistemas de información puestos en marcha (Intranet/Web Conference) permiten establecer procesos interactivos y hacer partícipes a todos los colaboradores en tiempo real.

Formación a través de Web Conference: un nuevo canal de formación desde donde formamos a distancia de manera presencial e interactiva a los equipos de las tiendas antes de la apertura del centro o en momentos valle de asistencia de clientes (no movemos a los equipos, no interferimos en la relación con el cliente, ganamos en flexibilidad y rapidez). Formaremos este año a más de 5.000 personas con esta modalidad. Por otra parte grabamos las mejores sesiones, para dejarlas a disposición de cualquier colaborador en nuestra plataforma “e-DesarrollaT”.

5. Refuerzo del Management Participativo

Por un lado está la construcción participativa de los objetivos de cada unidad de negocio. A partir de la estrategia general de la compañía, cada unidad de negocio define junto con todos sus colaboradores los objetivos para el año siguiente del conjunto de la unidad y de cada uno de los integrantes. Este es un ejercicio que tradicionalmente siempre hemos realizado en la compañía y que en estos momentos estamos reforzando especialmente.

Y por otro está el lanzamiento del proceso “Vision” a lo largo del primer semestre de 2009. Se trata de un proceso según el cual los 8.000 colaboradores de Leroy Merlín participarán a lo largo de los próximos tres años en la definición de la visión del Leroy Merlin del futuro (2019) y de cuáles son las acciones que por el camino nos llevarán a conseguirla. El proceso se va realizando de forma progresiva en las diferentes unidades de negocio. Cada unidad a partir de este proceso va avanzando ya de forma autónoma con acciones concretas. Partimos de actividades que aumenten la perspectiva y la apertura de las personas, posteriormente empezamos con sesiones de análisis de la situación actual, seguidas de sesiones de visión de la empresa que queremos para el futuro, y por último se definen acciones, una gran cantidad de acciones que se empiezan a implementar inmediatamente.

Este conjunto de proyectos y acciones pretenden hacer realidad al máximo nuestro proyecto de empresa y nuestra filosofía, buscar la máxima coherencia entre nuestro discurso y la realidad de la empresa. Hoy más que nunca necesitamos el impulso de todos para construir el futuro de nuestra empresa. Contamos con 8.000 emprendedores y queremos que sean los mejores.

TDD. ¿Quiénes son los que van a dirigir en el futuro Leroy Merlín?, ¿qué perfiles se están buscando para ello?, ¿cómo se incardinan los planes de alto potencial y de formación para ello?

FF. Buscamos gente a la que le guste el comercio y personas con iniciativa y espíritu emprendedor, que puedan compartir nuestros valores y nuestro proyecto de empresa. En paralelo, apostamos fuertemente por la promoción interna. Contamos para ello con herramientas de detección y desarrollo del potencial. El desarrollo del equipo está en el corazón de la misión de cada manager.

Cada manager detecta entre sus colaboradores a aquellos con alto potencial de desarrollo. Para ello cuenta con la ayuda de algunas herramientas de detección y con el apoyo de un equipo de recursos humanos generalistas descentralizado. A partir de esta detección primera, se realizan balances de potenciales transversales en la empresa, en los que se toman decisiones sobre las personas que pasarán a procesos de validación y sobre las que posteriormente se construirá en el departamento los planes de desarrollo. Estos planes de desarrollo, en algunos casos siguen una hoja de ruta y en otras están más individualizados, en función del perfil de la persona y del puesto destino. Los managers juegan un papel importantísimo en el seguimiento de la evolución de estos potenciales.

En estos momentos estamos incorporando a jóvenes profesionales que pensamos que tienen alto potencial, para que inicien su carrera con nosotros empezando desde las bases del negocio. Estas personas tienen un itinerario y un plan de formación específico para que evolucionen lo más rápidamente posible en la organización.

TDD. Hablando especialmente de los perfiles de recursos humanos, ¿a qué cambios cree que se va a enfrentar en un futuro los profesionales de Leroy Merlin?

FF. En recursos humanos nos vamos a tener que enfrentar a un entorno diferente, muy exigente para lo que necesitaremos mucha capacidad de adaptación y flexibilidad. Y por otro lado buscamos mucha proactividad, para ser capaces de anticiparnos a los cambios que van a producirse tanto a nivel de empresa como del propio entorno económico y empresarial, y liderar nuestro futuro. En el caso particular de nuestro modelo de empresa, con una vocación de adaptación local y de favorecer la iniciativa y el espíritu emprendedor de las personas, nuestro gran reto será mantener nuestra vocación y en paralelo mejorar nuestra eficacia y nuestra eficiencia. La clave estará en cómo seamos capaces de capitalizar de forma rápida las buenas iniciativas para que se conviertan en prácticas en toda la organización, así como el evitar que se dupliquen esfuerzos para mejorar determinados procesos.

A nivel de formación estamos hablando de ciclos formativos mucho más cortos, innovación continua a nivel de productos, soluciones y procesos, y a la necesidad de gestionar el conocimiento en redes de expertos donde la excelencia proviene de la interrelación de diferentes individuos con experiencias diferentes y a veces complementarias, donde el conocimiento de la suma es más que el conocimiento de las partes.

TDD. ¿Cuál es su mayor satisfacción personal del puesto que ocupa actualmente y en una entidad de una relevancia internacional como es Leroy Merlin?

FF. La mayor satisfacción que puede tener mi puesto es ver cómo las iniciativas que ponemos en marcha tienen un impacto en nuestra gente y les ayudan a conseguir sus objetivos, a ser mejores profesionales cada día, a ser más felices en su trabajo y a hacer más felices a nuestros clientes.