No obstante, con ánimo de complementar, no de sustituir, presento este resumen ejecutivo para facilitar una síntesis que creo que debería invitar a seguir la lectura del documento. El presente artículo corresponde al resumen ejecutivo de El Libro Blanco de las mejores prácticas de Recursos Humanos.

El resumen ejecutivo está dividido en cuatro puntos y una conclusión. El primer punto recoge la idea de los ciclos y, como era previsible, una crisis que, a pesar de ello, siempre llega sorpresivamente. De ahí que la prevención sea la receta general a su aparición. El segundo punto se refiere a las medidas a nivel macroeconómico, centradas en el nuevo concepto de la flexiseguridad. El tercer punto concreta seis medidas generales (cinco más una) que se desprenden de la investigación realizada mediante las entrevistas en profundidad y los focus groups.

El cuarto punto recoge algunas conclusiones extraídas del análisis cuantitativo, que completan a las anteriores, y se hace referencia al análisis consecuencia de la triangulación de los tres tipos de investigación usados en este libro blanco (entrevistas en profundidad, focus groups y encuesta) en cada una de las medidas de respuesta a la crisis.
Con una conclusión seguida de los agradecimientos concluye este resumen ejecutivo.

1. Los ciclos económicos, las crisis y la prevención

Desde siempre se ha sabido que la economía está sujeta a ciclos alcistas y bajistas. La primera manifestación de ello la encontramos en la Biblia. La escena en que José desvela el significado de los sueños del Faraón, donde veía siete años de vacas gordas y siete años de vacas flacas, no es, ni más ni menos, que una lección de economía política práctica. José le aconseja ahorrar en los años buenos como previsión para los años malos.

Los estudios de Kondratieff (Economista ruso que describió los ciclos largos de la economía (1892-1930). Kondratieff. “Las ondas largas en la economía. Review of Economics Statistics, 1935.) y otros economistas nos han dejado evidencia de la existencia de ciclos largos y cortos en la economía moderna. Las causas de estos ciclos son casi naturales. La alegría de los periodos alcistas de la economía hace que se cometan errores macroeconómicos que generan el período bajista. Algunos expertos, llamados especuladores, son capaces de generar beneficios particulares debido a estos fenómenos. Por supuesto, en las fases alcistas de la economía, pero también en las bajistas.

Lo interesante no es conocer que hay ciclos, sino averiguar, con mayor o menor precisión, cuándo se van a dar. Para los gestores de la macroeconomía y los empresarios y directivos ésa sería la información relevante. Dado que los “economistas oficiales” carecen de suficientes dotes adivinatorias o no tienen la capacidad de convencimiento para que les hagan caso, algunos períodos bajistas suelen aparecer de manera inesperada y profunda. Entonces se llaman crisis.

La diferencia entre ciclo bajista y crisis es importante a efectos prácticos. El ciclo bajista se hace notar paulatinamente. En esos casos, la ciencia macroeconómica, con el conocimiento actual de la política monetaria y fiscal, puede moderar los efectos del período bajista. El juego de los tipos de interés de los bancos centrales y del déficit o superávit público de los gobiernos permite manejar la macroeconomía en estos casos de manera razonable. Lo mismo ocurre con las empresas. Sus gestores pueden actuar adaptando paulatinamente sus políticas a las tendencias observadas en el mercado.

Pero cuando el cambio del mercado es brusco, cuando hay una crisis, estos procesos de adaptación son más difíciles. Primero, porque muchas veces los gestores públicos, o no saben, o no quieren reconocer el período bajista; en los países democráticos, a veces no les conviene reconocerla por razones electorales. Segundo, porque los gestores privados vienen de tener éxito. Nada fracasa más que el éxito. Cuando las cosas han ido bien con un determinado comportamiento, se tiende a perpetuar, incluso cuando el entorno ha cambiado, y como ese comportamiento no es el adecuado, entonces viene el fracaso.

Por esta razón no es fácil manejarse con las crisis. Es por esto que sólo aquellos que actúan en las épocas de bonanza como si estuvieran en crisis las capean con éxito. Así pues, la primera receta para combatir las crisis es prevenirlas. Ésta es la lección más importante del estudio realizado para la confección de este Libro Blanco.

Puede parecer una perogrullada o una cuestión de sentido común, pero aportar datos y experiencias que la soporten es en parte la función de las ciencias sociales. Además, ya se sabe que “el sentido común es el menos común de los sentidos”. Reconocerlo es empezar a tenerlo.

La prevención, en este caso, consiste en utilizar como normal en todo momento -alcista, estable o bajista- aquellas prácticas y políticas que son útiles en períodos de crisis.

Cuando la sociedad o una organización y sus stakeholders están acostumbrados a los comportamientos necesarios para manejarse en la crisis, incluso en períodos de estabilidad o alcistas, su utilización es eficaz. Entonces empleadores, empleados y sindicatos las asumen como parte de su cultura corporativa, su uso no es un trauma, se incorpora de manera natural al proceso.

Esto ocurre tanto a nivel macroeconómico como en sectores o empresas específicas. En el primer nivel se trata de comportamientos que consoliden el concepto de flexiseguridad. En el segundo nivel son cinco políticas. La flexiseguridad es el nuevo concepto para prevenir las crisis del mercado laboral desde el punto de vista macroeconómico. Es un comportamiento generalizado de este mercado que permite resolver los problemas laborales de manera más eficaz, incluso en períodos de crisis. Este concepto se trata en el punto 2 de este resumen ejecutivo y se desarrolla ampliamente en el Libro Blanco.

Las cinco lecciones que se extraen a través del estudio triangular de focus groups, entrevistas semiestructuradas y cuestionarios estructurados, se refieren a comportamientos que las empresas deben mantener incluso en épocas alcistas, para capear de manera eficiente las crisis del mercado laboral.

2. La flexiseguridad como política macrolaboral

Desde hace tiempo ha quedado demostrado que la rapidez de los cambios del entorno económico y social exige un mercado de trabajo flexible; un mercado de trabajo en el que encajen de manera dinámica y cambiante empleados y puestos de trabajo.

Eso es así porque los puestos de trabajo desde “la cuna hasta la tumba” serán muy pocos. La economía moderna está sujeta a crisis y cambios continuos. La reciente historia nos enseña que cuando cambian las condiciones económicas, muchos trabajadores están desubicados y no responden a las nuevas demandas productivas. Por eso la flexibilidad del mercado laboral es necesaria para evitar ineficiencias productivas.

Pero el ser humano, por razones de varios tipos, necesita “seguridad de empleo”, que no es lo mismo que “seguridad en el empleo”. En la reciente encíclica Caritas in Veritate, Benedicto XVI establece como prioridad el acceso de todos al trabajo (pág. 32). El desarrollo integral del ser humano lo requiere.

Por tanto, una economía moderna exige combinar un mercado de trabajo en el que existan conjuntamente: a) la flexibilidad de adaptación del factor trabajo a las necesidades productivas cambiantes, y b) la seguridad del acceso a los puestos de trabajo de todos los ciudadanos. De ahí el auge del concepto de flexiseguridad.

En este Libro Blanco se recogen las directrices que la Unión Europea ha establecido para conseguir esta flexiseguridad y las distintas políticas de diferentes países -Página 5 de la versión en castellano del documento “Hacia los principios comunes de la flexiguridad: más y mejor empleo mediante la flexibilidad y la seguridad”. Comunicación de la Comisión de las Comunidades europeas al Parlamento Europeo, al Consejo, al Comité económico y social, al Comité de las regiones y la Confederación Europea de Sindicatos para su estudio y aportación de propuestas (27 de junio de 2007)-

La clave de la flexiseguridad está en: a) Políticas Activas del Mercado de Trabajo; b) flexibilidad en los contratos; c) seguridad social moderna; y d) en la utilización de acuerdos público privados en la búsqueda de trabajo. Las políticas activas del mercado de trabajo (ALMP: Active Labour Market Policy) están enfocadas a: a) generación de empleo público; b) medidas para los jóvenes que entran por primera vez en el mercado de trabajo; c) ayudas financieras y de puesta en marcha de nuevos negocios para el fomento de los emprendedores y la innovación; d) medidas para mejorar la igualdad de oportunidades de los discapacitados, y e) programas de formación para el mercado de trabajo.

La utilización de los acuerdos público privados en el mercado laboral suponen la colaboración del servicio público con las Agencias de Empleo Privadas (PrEAs), en el encaje candidato-puesto de trabajo con cargo a los presupuestos públicos. La reticencia respecto al papel de los intermediarios privados en el mercado de trabajo es una ceguera que cuesta muchos parados. En España se está desaprovechando, por ejemplo, el potencial intermediario de las ETT. Estos acuerdos pueden adoptar muchas modalidades, pero lo sustancial es que las PrAEs reciban sus emolumentos una vez el trabajador lleve un cierto tiempo trabajando en su nuevo puesto. De esa manera se incentiva y se focaliza el esfuerzo a los resultados. En el fracasado “diálogo social” (En julio de 2009 se anunció la ruptura de las negociaciones entre la CEOE, el Gobierno y los sindicatos UGT y CC.OO. Negociaciones que tenían que suponer una reforma del mercado laboral para combatir la crisis.), éste es un tema que no puede olvidarse.

En el trabajo que presentamos se describen cómo estos acuerdos son utilizados en diferentes países, siendo la más restrictiva España, lo cual es un error, cuando se tiene uno de los mercados laborales más rígidos del mundo. El Cuadro siguiente recoge la calificación del Banco Mundial.

España está en el puesto número 156 de 178 países analizados.

La Ley Laboral española es de las más rígidas del mundo.

Entre 178 países, el Banco Mundial ubica a España en el puesto 156º según el grado de dificultad para contratar y despedir personal, así como para adaptar los horarios de trabajo.

Los tres caminos para la relación de las PrEAs con los servicios de empleo público son: la cooperación (en información y formación), la complementariedad (bajo la dirección de los servicios públicos), y la competición (donde unos y otros tienen las mismas funciones, excepto en casos reservados al servicio público).

En resumen, la flexiguridad exige a los gestores públicos una apertura mental y un pragmatismo alejados de la realidad actual de España. Lo curioso es que los ejemplos de éxito existen, y no sería tan complicado imitarlos si hubiera voluntad política y acuerdo con los agentes sociales.

Si la flexiguridad es el concepto adecuado para responder ante las crisis laborales desde la macroeconomía, también lo es para las políticas internas de las empresas. La investigación ha arrojado cinco, más una, medidas a aplicar para mejorar las respuestas ante las crisis del mercado laboral.

3. Las cinco, más una, medidas en el nivel microlaboral

Las cinco medidas principales que la investigación ha arrojado son:

3.1. Interlocución permanente con los representantes sindicales

La creación de un clima de interlocución permanente con los representantes sindicales, en todas las épocas, es una política que ayuda a la toma de medidas precautorias y ejecutivas en las épocas de crisis. La creación de un clima de confianza mutua entre empleadores y representantes de los empleados es un factor que ayuda a resolver sin conflictos los traumas inevitables en las crisis.

Los problemas detectados para mantener esta política son que en algunos sectores: a) la dirección de las empresas no establece cauces ágiles para esta interlocución en épocas de bonanza, por no considerarlo necesario, y b) los representantes sindicales se encuentran alejados tanto de sus representados como de los órganos de dirección de los sindicatos. Esta situación es general en los sectores de “servicios profesionales”.

En las pequeñas y medianas empresas, esta interlocución es más difícil por sus especiales características.

3.2. Comunicación interna

Si es necesario establecer un clima de confianza con los representantes sindicales, no lo es menos respecto a los empleados y cuadros intermedios. Eso exige procesos continuos de comunicación transparente y veraz acerca de la situación de la compañía. En estos casos la comunicación personal no es sustituible. Se comunica siempre persona a persona. El directivo tiene que “chapuzarse” en su gente, rozarse con ellos.

Además de la necesidad de una comunicación personal, otras características de la comunicación, para que sea eficaz, son:

• Los mensajes de la comunicación interna y externa tienen que coincidir o, al menos, ser
  congruentes. En caso contrario se produce desconcierto y desconfianza. Las noticias sobre la empresa en los medios de comunicación calan de manera profunda en la compañía. Los programas de comunicación interna y externa tienen que depender del mismo departamento o estar muy coordinados. Esto es especialmente importante en las crisis.
• La regla que hay que seguir es la de las tres “ies”: i de interesar, i de informar e i de implicar.
• Si el desarrollo de la comunicación no respeta este orden, no se comunica. Además, siempre se capta mejor el interés hablando más al corazón que a la razón, aunque la información debe razonarse.
• Los hechos comunican más que las palabras. El ejemplo es necesario para dar credibilidad al mensaje. Por tanto, las reducciones salariales y de plantilla no pueden afectar sólo a las capas inferiores de la pirámide.
• La comunicación no puede ser unidireccional. Comunicar es también escuchar. Comunicar exige canales de ida y vuelta. Recibir las sugerencias e inquietudes de todos los miembros de la empresa puede ayudar a formular mejores planes y genera más compromiso con los mismos.

3.3. Movilidad funcional, polivalencia

Sólo con empleados polivalentes, capaces de movilidad funcional, las empresas pueden adaptarlos a las nuevas exigencias productivas derivadas de los cambios.

Eso exige planes de formación y carreras “laberinto”, a largo plazo. Carreras en las que los movimientos verticales en la jerarquía se combinen con los horizontales, como parte de la cultura de la empresa.

Aquí, tanto representantes sindicales como directivos intermedios, tienen que abrir sus mentes y olvidar sus esquemas rígidos o sus intereses, respectivamente.

3.4. Movilidad geográfica

En algunos sectores, como el de farma-química, esta práctica de tan difícil implantación es imprescindible.

Eso exige, además de movilidad en el territorio nacional, movilidad internacional. En ese caso el seguimiento de las carreras y la formación, en particular en idiomas, es absolutamente imprescindible.

En España, la cultura de movilidad geográfica es difícil. Primero, por razones culturales y de disponibilidad de vivienda; segundo, por la existencia cada vez mayor de carreras duales en las familias de trabajadores y profesionales; tercero, por la búsqueda del equilibrio familia-trabajo; cuarto, por los problemas de retorno, especialmente en el caso de los expatriados.

3.5. Servicios de outplacement

Aunque la utilización de estos servicios en España es muy inferior a otros países de nuestro entorno europeo, cada vez más se verán como necesarios para mantener el equilibrio de las plantillas.

Su utilización no debe limitarse a las épocas de crisis; si no están incorporados a la cultura organizativa en esos momentos, hay resistencia a su uso. Los trabajadores, en procesos de reestructuración vinculados a expedientes de regulación de empleo, optan en muchas ocasiones –por falta de conocimiento e identificar que se sufragan con parte de su indemnización–, por mayores indemnizaciones en lugar de aceptar los servicios de outplacement.

El outplacement, además de una responsabilidad para con los trabajadores, que bien se puede enmarcar en la verdadera responsabilidad social corporativa, sirve para mantener la motivación de los que se quedan en la empresa. Cuando las personas saben que la salida de la compañía se hace procurando la mayor ayuda posible en su recolocación, disminuye el “síndrome del superviviente”.

Este síndrome produce desazón en las personas que quedan dentro de la empresa, que piensan que su seguridad se ve afectada. Sus efectos son: inquietud, enfoque en la supervivencia y no en la eficiencia, salida de talentos necesarios y desmoralización.

En este sentido, la normativa de Planes de acompañamiento social de las reestructuraciones debía ser una condición más rigurosa de la que es hoy. En países como Francia, las empresas que pretendan despidos relativos de, al menos, diez trabajadores, deben organizar paquetes de medidas destinadas a reducir o evitar más despidos y ayudas a los empleados cuya salida sea inevitable, a encontrar nuevos trabajos. En los Países Bajos los costes del outplacement suelen correr a cargo del empleador (Pin et al., 2005, págs. 51-52). De igual manera, en España debería estar incluido en cualquier salida de la compañía, sea en períodos de estabilidad, bonanza o crisis.

Crear fondos individuales o colectivos para prevenir el coste de los procesos de outplacement es una responsabilidad de empresas, empleados y sindicatos, que no han aceptado hasta el momento.

La utilización de los acuerdos público privados entre el INEM y el sector de las PrEAs favorecería la difusión del outplacement. Para ello habría que coordinar los intereses de todos los agentes, incluidos los sindicatos.

3.6. La flexibilidad horaria y el tiempo parcial

Por último, la gran medida empleada para la flexibilidad en las empresas es la flexibilidad horaria. Dada su característica, la hemos incluido en este resumen ejecutivo como añadida a las cinco desarrolladas en el estudio. De ahí el apelativo de Cinco, más una.

Se hace bien utilizando el llamado “banco de datos” o el trabajo a tiempo parcial. De hecho, muchos ERES (expediente de regulación de empleo) se convierten en suspensiones temporales de empleo, con lo que se podrían incluir dentro de las medidas para la flexibilización horaria.

En relación al tiempo parcial, aún no se ha desarrollado lo suficiente como para convertirse en una práctica normal en la economía española. En España, sólo el 12,3% de los empleos eran a tiempo parcial en el tercer trimestre de 2009, mientras en la UE la media es del 20,3% y en algunos países con mercados laborales muy flexibles, como los Países Bajos, supera el 30% -Fuente: Informe Agett, Publicado el 27-01-2010, por M.G.M. a partir de los datos de la EPA (Expansion, 10 de febrero de 2010).-

Esta medida, a la que los focus groups no han dado mucho énfasis, salvo en el caso de la automoción, son eficaces ante las crisis. En particular, si se han hecho habituales en el desarrollo normal del proceso productivo en cualquier situación, sea o no de crisis. Los convenios colectivos las recogen y se pueden aplicar de manera automática sin grandes prolegómenos.

4. ¿Qué más?

De la encuesta cuantitativa, que han respondido 55 compañías, podemos extraer que el departamento de recursos humanos ha visto incrementado su presupuesto en el 85% de los casos. Una clara indicación de la magnitud de la crisis en el ámbito laboral. También, que algunas medidas ya se estaban tomando tres años antes, es decir, que la crisis no fue tan sorpresiva, al menos en la función de dirección de personas.

Otra conclusión es que la movilidad funcional ha sido un recurso utilizado abundantemente. En especial, en relación al cambio en la demanda. El 75% de las empresas encuestadas la han utilizado.

Aunque esta movilidad debería exigir formación, no siempre se da en la misma proporción en todas las empresas. Una preparación multifuncional previa puede exigir menor inversión en tiempo de crisis, pero siempre será necesario tenerlo en cuenta. La movilidad geográfica ha sido, por el contrario, menos utilizada (sólo el 38% de las empresas encuestadas). Ello está en consonancia con las dificultades físicas, legales y culturales que esta movilidad tiene en el mercado laboral español.

Las medidas más utilizadas en el momento de la crisis han sido: las reestructuraciones (65%), outplacement, pero no en la mayoría de empresas encuestadas (41%) y comunicación interna periódica y directa a la plantilla (94%).

De la encuesta también se deduce que las relaciones con los sindicatos han sido positivas; sólo en un 19% indicaron que la actitud de éstos era de oposición, incluso beligerante (5,1%). Por último, las empresas estiman que sus gerentes han aprendido la lección y están en condiciones de manejar las posibles próximas crisis. Por ello, el 73,3% aseguran que han redefinido su estrategia de futuro.

En resumen, la crisis ha dejado una huella profunda en las empresas. Esperemos que las lecciones aprendidas no se olviden.

Antes de la conclusión quiero remitir al lector al punto 5 del estudio. Estimo que es muy útil, y como está expresado de manera esquemática, no es necesario resumirlo aquí. En él, mediante la triangulación de los tres métodos de investigación, se han diseccionado las medidas ante la crisis. En este análisis se contemplan tres aspectos de cada una de esas medidas: a) características de una buena implementación de la práctica; b) sectores donde es importante la práctica, y c) barreras para su implantación. Con este esquema, los interesados en cada una de las prácticas tienen una visión sencilla pero profunda, arraigada en la realidad de las mismas.

5. Conclusión

La crisis laboral se ha instalado con virulencia en España en la segunda mitad de 2008 y en 2009. Parece que seguirá instalada algún tiempo más. Esta crisis ha cogido desprevenidos al Gobierno, las empresas, los sindicatos y los propios trabajadores.

En este momento, las políticas a emplear son muy conocidas, aunque traumáticas. Hace unos años, las mismas organizaciones que nos hemos unido para hacer este estudio preparamos un “Libro Blanco sobre las mejores prácticas en reestructuraciones”. A él referimos a los que estén en este caso.

Pero nuestro interés en este Libro Blanco ha sido recoger las prácticas que mejor ayudarían a resolver los problemas de las crisis del mercado laboral. Hemos llegado a la conclusión de que son prácticas preventivas. Prácticas que tendrían que estar usándose durante los períodos estables o de bonanza de las empresas. Es mejor prevenir que curar, dice el refrán castellano. Éste es el mensaje al Gobierno, a las direcciones generales de las empresas, a los sindicatos y a los propios trabajadores.

Prepararse durante las épocas normales es la mejor receta para acertar en las crisis.

De hecho, los resultados de economías como la alemana o la danesa, donde la flexiseguridad es un hecho, demuestran que políticas adecuadas de reciclaje dan mejor resultado que políticas de subsidios. También que una relación empresa-sindicato estable es necesaria para evitar los traumas.

No obstante, en España no todo ha funcionado mal. Aunque hay una gran preocupación en la economía española por el enorme número de parados, también hay que decir que los mecanismos empleados, hasta el momento, han evitado una crisis social. Los procesos de reestructuración con la interlocución sindicatos-empresas y el colchón de la prestación y el posterior subsidio de desempleo, han funcionado para reducir los traumas personales y sociales. La falta de acuerdo en el “diálogo social” se ha visto compensada de momento con un funcionamiento microeconómico a nivel de empresas, sindicatos y mecanismos de seguridad social eficaces.

El problema es si la situación se alarga mucho. En algunas economías hay signos de recuperación, pero la española aún sigue sumida en la crisis inmobiliaria, una de sus bases de crecimiento en los últimos años. Esperemos que el mercado de trabajo se recupere antes de lo que muchos expertos pronostican, que es hacia finales del año 2011 o más allá.

En todo caso, sirva este Libro Blanco para que las próximas crisis no nos pillen tan desguarnecidos a los agentes políticos, económicos y sociales como ha ocurrido con la actual.

Agradecimientos:

Desde el IESE no queremos acabar este “resumen ejecutivo” sin mostrar nuestro agradecimiento a todos los que han hecho posible este Libro Blanco. Primero, a Sagardoy Asociados y Creade – Lee Hecht Harrison (Grupo Adecco), con los que llevamos una larga andadura de investigación sobre el terreno. También a Ángela Gallifa, directora gerente del centro de investigación, a Lourdes Susaeta y su equipo, en quien ha recaído la mayor parte del trabajo, y a todos los que han asistido a los focus groups, a las entrevistas, y han contestado a los cuestionarios. Sin su ayuda hubiera sido imposible conseguirlo. Repetimos, muchas gracias.

José Ramón Pin Arboledas
Profesor del IESE, Director del centro de investigación IRCO del IESE.
Informe elaborado por el IESE y Sagardoy Abogados conjuntamente con Creade, filial de Adecco.