Algunos profesionales de RR.HH. sostienen que es imposible medir el ROI destinado a la formación; otros trabajan discretamente y con ahínco sobre su medición. De todos modos, la mayoría de los profesionales reconocen que tienen que demostrar unas ganancias sobre la inversión en la formación, para asegurarse fondos y mantener la posición de sus departamentos.

    En la actualidad es difícil señalar cómo se perfila el ROI en este campo. Muchos directores de RR.HH. se muestran reacios a revelar los detalles internos de sus prácticas. Muchos, a su vez, dicen que los avances han sido pocos, incluso en las organizaciones más avanzadas. Lo que es más, es difícil encontrar informes sobre lo que se ha hecho en el mundo empresarial con relación a la medición del ROI en la formación en particular.

    En vista del vacío existente, la American Society for Training and Development comenzó a reunir informes de investigación sobre la medición de las ganancias sobre la inversión en la formación con ejemplos recogidos de la vida real. Se recurrió a más de 2.000 personas directamente relacionadas con RR.HH., incluyendo a profesionales de alto prestigio, autores, investigadores, consultores y monitores de congresos. También se estableció contacto con algunas empresas de reconocida rentabilidad, respetabilidad y prestigio. Asimismo, mediante anuncios en el National Report y otras publicaciones se pidió que se enviaran informes sobre estudios de casos concretos. Para poder participar, las empresas debían estar dispuestas a describir qué medidas específicas, y qué cuestiones y problemas encontraron en sus esfuerzos para medir el ROI en formación.

    Hubo más de 150 respuestas, a las cuales se pedían pautas detalladas para elaborar un informe; 40 remitentes se mostraban dispuestos a presentar sus informes. Se dejó de recoger informes cuando se habían recibido 30, de los cuales se seleccionaron 18 para la elaboración del informe Measuring Return on Investment.

Más allá del 4º nivel

    El proceso del ROI agrega un quinto nivel al 4º Nivel del modelo de evaluación desarrollado por Donald Kirkpatrick . Si recordamos dicho modelo:

• En el 1º Nivel se mide la satisfacción de los participantes con el programa de formación y se incluye una lista de sus planes para implementar la formación.
• En el 2º Nivel las mediciones se centran en aquello que los participantes aprendieron con la formación.
• En el 3º Nivel la medición evalúa cómo lo aplicaron en el trabajo.
• En el 4º Nivel la medición incide en los resultados económicos aportados por los participantes, al quedar alcanzados los objetivos del programa de formación.

    Con el 5º y el más importante nivel de evaluación, se miden los beneficios sobre la inversión. En él, se compara el importe de los beneficios de la formación con los costes.

     La mayoría de las organizaciones realizan la evaluación para medir la satisfacción; son pocas las que realizan una evaluación al nivel de ROI. Es conveniente hacer ambas evaluaciones. Está probado que, a menos que se realicen mediciones en cada nivel, es difícil demostrar que un mejor resultado dado se debe a la formación.

Un modelo para calcular el ROI

    En el siguiente cuadro se representa un esquema para desarrollar el ROI. Muchas de las empresas que presentaron sus informes se habían basado en él. El modelo sigue los pasos para la medición del ROI, desde la recolección de datos al acabar el programa, hasta el cálculo de las ganancias concretas. En este modelo, queda asumido que los costes de formación serán comparados con el importe de los beneficios, y que todos los programas de formación también aportarán otros beneficios intangibles, pero dignos de ser tenidos en cuenta.

    El proceso comienza con el conjunto de métodos para manejar los datos después del programa. Estos métodos constituyen el meollo de toda evaluación. La elección de los métodos depende de los objetivos, medios, niveles de medición, plan y coste de recolección de datos para cada evaluación.

Fórmulas para calcular el beneficio sobre la inversión

    Las dos fórmulas que se utilizan para calcular el beneficio sobre la inversión son la Relación Beneficio / Coste (RBC) y el ROI.

Un ejemplo

    El programa de formación en el manejo de expresión escrita impartido en Magnavox produjo unos Beneficios de $321.600, con el coste de $38.233. Aquí, la RBC fue de 8,4. Por cada dólar invertido, se recogieron $8,4 en beneficios. Los beneficios netos fueron $321.600 - $38.233 = 283.367. El ROI ascendía a $283.367 / 38.233 x 100 = 741 %. Si aplicamos la fórmula del ROI, por cada $1 invertido en el programa, se recogieron $7,4 en beneficios netos.

    Lo corriente es que los beneficios se calculen anualmente, es decir, el importe ahorrado o ganado durante el año que comienza cuando ha terminado el programa. Los beneficios pueden seguir produciéndose después del primer año, pero el efecto comienza a disminuir. Dentro del enfoque tradicional, se consideran para el cálculo los beneficios a largo plazo. El coste total del programa se suele contabilizar, cargando desde el principio el desarrollo del mismo y distribuyendo su implementación a lo largo del primer año. También se puede distribuir el coste del desarrollo a lo largo del tiempo previsto para la vida del programa.

Algunas recomendaciones

Los informes del proyecto representan una amplia variedad de condiciones, estrategias y enfoques, de fabricantes, empresas de servicios y organizaciones gubernamentales. El alumnado variaba desde todos los empleados, o sólo los directores, hasta únicamente los especialistas. Si bien la mayoría de los programas se centraba en la formación y el desarrollo, algunos comprendían áreas tales como calidad total, gestión del rendimiento y selección de personal.

    Los informes aportan un rico caudal de información sobre las estrategias y procesos de pensamiento de algunos de los profesionales, consultores e investigadores más destacados en este campo. Los beneficios sobre la inversión de las empresas oscilan entre 150% y 2.000%.

    Se ha constatado que varios enfoques fueron iguales. Podemos considerarlos como los óptimos o solamente recomendables. En todo caso, parece que han dado buenos resultados a las empresas que presentaron los informes.

Fije metas para cada nivel de evaluación.

    Algunas organizaciones se fijan una meta para cada nivel de evaluación, estableciendo qué porcentaje de los programas debe ser medido a un determinado nivel.Por ejemplo,

• Muchas organizaciones exigen que el 100% de sus programas de formación sea evaluado a 1º Nivel, porque es bastante fácil medir las reacciones de los participantes.
• El 2º Nivel (aprendizaje) también es bastante fácil de medir. Lo normal es que se persigan esas metas en un 40% a un 70% de casos, según el tipo de programa.
• La evaluación al 3º Nivel (aplicación en el trabajo) requiere más tiempo y gastos de evaluación de seguimiento, de modo que se suele fijar esta meta con menor frecuencia, que oscila entre 30% y 50% de casos.
• Para realizar evaluaciones de 4º Nivel (resultados contables) y de 5º Nivel (ROI) se requieren importantes recursos y asignaciones de fondos, de modo que las respectivas metas suelen ser reducidas: el 10% para el 4º Nivel y 5% para el 5º Nivel.

Evalúe a Micro-nivel

    Por lo general, la medición y la evaluación suelen centrarse en un programa aislado, o en un número limitado de programas estrechamente relacionados. La medición de ROI es más precisa cuando se la aplica a un programa que pueda ser relacionado con unos beneficios directos. Si es necesario terminar la impartición de todos los cursos de una serie para alcanzar los objetivos que tienen en común, puede resultar conveniente esperar, para evaluar la serie en su conjunto. Si se decide evaluar los cursos de un programa por separado, hay que tener en cuenta las metas de la formación, el calendario de los cursos y la cohesión de los programas.

    Puede resultar difícil evaluar una serie impartida durante mucho tiempo. La relación entre causa y efecto se hace más confusa y compleja. También es difícil evaluar una función entera, como el desarrollo de la dirección, el desarrollo del personal, la educación del personal ejecutivo, o la formación técnica.

Convierta los resultados del programa en valores contables

    Las empresas que aportaron los informes desean obtener un beneficio concreto sobre la inversión. Estas empresas no se contentan únicamente con demostrar que la formación puede aportar mejores resultados, tales como mayor productividad y menor movilidad laboral. Llevan el proceso un paso más allá, expresando estas mejoras en unidades monetarias, para que puedan ser comparadas con los costes y sirvan para el consiguiente cálculo del ROI.

    La expresión de datos concretos, tales como la productividad, la calidad o el tiempo, en unidades monetarias es relativamente fácil. Los datos intangibles, como la satisfacción del cliente, la movilidad laboral y la satisfacción profesional, ya no resultan tan fáciles de convertir. No obstante, existen técnicas para hacer la conversión con un margen razonable de exactitud, y aparecen varias estrategias en los informes. (Nota: este importante tema aparece detallado en el tercer artículo de esta serie).

Normas para los costes

    Los métodos utilizados para manejar los costes varían mucho. Algo que para una organización constituye coste de formación, no es considerado como tal por otra. La función RR.HH. debe contar con datos normalizados para los costes. Se está poniendo cada vez más difícil comparar los costes al pasar de un programa a otro. Casi todos los esfuerzos por solucionar este problema han fracasado. Entretanto, es necesario describir los componentes que concurren en el coste total del esfuerzo para medir el ROI.

Proyecto de evaluación

    Muchas organizaciones diseñan la evaluación sin separar los efectos de la formación. Se recurre poco al método de grupos de control, a pesar de que su utilización puede resultar efectiva, sin acarrear problemas de interrupción ni los inconvenientes tan temidos por los profesionales. Si bien es preferible cualquier enfoque basado en grupos de control, también pueden ser útiles otros métodos de evaluación, tales como el análisis de tendencias, diagnóstico, y cálculo estimativo.

Metodología estándar

    Las técnicas de evaluación varían, pero hay un número limitado de formas de reunir y analizar los datos. Con frecuencia, se utilizan unos métodos de recolección de datos sin considerar sus ventajas y desventajas. El uso de diferentes etiquetas y de diferente terminología aumentan la confusión. Como profesionales, debemos normalizar y dar a conocer los métodos de evaluación.

La estadística

    Muchos profesionales de RR.HH. evitan la estadística. Sin embargo, el análisis estadístico puede proporcionar una sólida base para sacar conclusiones acerca de los resultados de formación. Si bien muchos altos directivos no saben hacer análisis estadísticos, deben poder confiar en que cualquier conclusión con respecto a los resultados de formación se basa en una metodología adecuada.

    En varios informes y en otros proyectos de evaluación, se pasa por alto el poder que tiene la estadística. Los muestras son tan pequeñas que no se puede considerar los resultados como válidos, al menos desde el punto de vista estadístico.

Cómo convertir los datos en valores contables

   Debido al carácter subjetivo de este proceso, no se convierte en unidades monetarias los resultados de muchos programas de RR.HH. Sin embargo, esta conversión es un paso esencial en el cálculo del ROI, en el cual los beneficios en dinero tienen que ser comparados con los costes. También debería constituir el requisito fundamental de algunas evaluaciones de 4º Nivel.

Evalúe, evalúe y evalúe

    En los casos citados en el proyecto de ASTD, se utilizaron varios métodos diferentes de evaluación para establecer los logros de la formación. Entre ellos, se destacan:

	Tareas de seguimiento
	El método quizá más sencillo para recoger datos posteriores a la formación. Consiste en asignar a los participantes una tarea o un proyecto que deben realizar, para que sirva de prueba de su correcta aplicación del contenido de la formación. Lo corriente es que se informe a los supervisores de los participantes sobre los resultados de las tareas asignadas. Este método es especialmente útil para hacer las evaluaciones a 3º Nivel y cuando no se cuenta con un decidido apoyo de la dirección.
	Encuestas y cuestionarios
	Pueden reflejar los logros y los cambios de comportamiento de los participantes después de su formación. Se pueden recoger respuestas de todos los participantes o de una muestra representativa. Las encuestas y cuestionarios cuestan poco dinero y es fácil implementarlos y procesarlos. En cambio resultan muy inadecuados para sondear la aplicación en el trabajo (3º Nivel) y los resultados para la empresa (4º Nivel).
	Entrevistas personales
	Las entrevistas individuales con los participantes son excelentes para detectar cambios en comportamientos relacionados con el trabajo y para recoger detalles concretos. Siendo más versátiles que los cuestionarios, las entrevistas pueden indagar sobre algunas cuestiones, problemas y actuaciones relacionadas con la formación. Son adecuadas para hacer evaluaciones de 3º Nivel.
	Grupos de sondeo
	Se trata de una ampliación del método de las encuestas. Consiste en reunir datos después de la formación en un grupo de ocho a doce participantes, reunidos en una estructura formalmente organizada. Se les plantean preguntas concretas acerca de lo que han cambiado a raíz de la formación. Muchas veces, del intercambio de esta información, surgen sesiones de pensamiento creativo, del cual se obtienen datos de alta calidad. El seguimiento con grupos de sondeo es apropiado para las evaluaciones del 3º Nivel.
	La observación
	Con la observación directa de los participantes en el trabajo después de su formación, se puede saber si están aplicando lo que han aprendido. Esta técnica sirve para el 3º Nivel y da los mejores resultados cuando los participantes no saben que se les observa (por ejemplo, para medir cambios en el servicio al cliente, una empresa puede contratar a "compradores" para observar a los vendedores).
	Planes de acción
	Es el sistema más efectivo para medir el resultado de formación. Los participantes aplican sus nuevas habilidades o conocimientos en una tarea o proyecto, y a continuación documentan su progreso, al haber alcanzado unos objetivos medibles, que habían sido señalados en el plan de acción. Se puede implicar o no a sus supervisores. En algunas organizaciones, un coordinador de formación realiza la auditoría del avance. Si no, los participantes presentan sus planes de acción al departamento de formación para comprobar si los resultados deseados han sido logrados. La formación debe contener un módulo dedicado al desarrollo de planes de acción. Tanto el 3º Nivel de evaluación como el 4º Nivel pueden beneficiarse con este enfoque.
	Contratos de rendimiento
	Éstos contienen acuerdos previos a la formación, que se celebran entre los participantes, sus supervisores y, a veces, el formador. Las partes se reúnen antes de comenzar la formación, para fijar unas metas medibles relacionadas con el contenido de la formación. Más tarde pueden ver si las metas fueron alcanzadas.
	Seguimientos especiales
	Puede ser conveniente reunir a los participantes entre un mes y tres meses después de que haya sido impartido el primer segmento de formación, para que puedan rendir cuenta de sus buenos resultados. Este método es apropiado para las evaluaciones a los niveles 3º y 4º.
	Rastreo de rendimiento
	El método de evaluación final más fiable consiste en rastrear el rendimiento de un departamento, o unidad de trabajo o persona individual dada ,después de completar la formación, en áreas tales como la productividad, la calidad, los costes, el tiempo, y en áreas de datos intangibles, tales como la satisfacción del cliente. Este método requiere que se estudien los datos globales del rendimiento de la organización, para contrastar los valores anteriores y posteriores de cada ítem. Puesto que este método puede producir las pruebas más convincentes, muchas veces suele ser el método preferido de los altos directivos.

    La búsqueda de los mejores procedimientos ha sacado a la luz del día algunas cuestiones importantes. Hay un acuerdo casi unánime de que es necesario prestar más atención al ROI. Pero sólo existen unos pocos ejemplos de su cálculo. El proceso no es tan difícil como tal vez parezca. Se pueden utilizar los enfoques y las técnicas en muchas situaciones diferentes. Los profesionales y los investigadores deben seguir mejorando las técnicas y señalar las aplicaciones que hayan dado buenos resultados.