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EVALUACIÓN

¿Cuánto vale la formación?

Última actualización 04/02/2010@17:10:06 GMT+1

Jack Phillips

El ROI en la formación. Es común pensar que se ha finalizado la evaluación cuando se han podido relacionar unos resultados económicos al programa. Para los que aspiran llegar al último nivel de evaluación (ROI), el proceso no estará completo hasta que los resultados no se conviertan en valores monetarios y se compare con el coste del programa. Phillips muestra los pasos que deben seguirse para realizar esta conversión: 1) recoger los datos del 4º nivel de evaluación, determinando si la aplicación de la formación en el trabajo ha otorgado resultados medibles; 2) separar los efectos de la formación de los provocados por otros factores; 3) convertir los resultados en beneficios monetarios; 4) sumar los costes de formación; 5) comparar los beneficios monetarios con los costes. A continuación, se desarrollan estos cinco pasos inevitables para lograr el quinto nivel en la evaluación del rendimiento.

Muchos profesionales de los recursos humanos consideran que la evaluación de la formación está completa cuando se ha podido relacionar los resultados económicos con el programa. Sin embargo,

Para el último nivel de evaluación, que es el retorno sobre la inversión (ROI), este proceso no estará completo hasta que no se conviertan los resultados en valores monetarios y se compare con el coste del programa.

Entonces, sí queda demostrado el aporte efectivo de la formación.

La fórmula básica para el cálculo del ROI

Para calcular el retorno sobre la inversión han de seguirse los siguientes pasos:

Recoja los datos del 4º nivel de evaluación. Averigüe si la aplicación en el trabajo ha arrojado resultados medibles.
Separe los efectos de la formación de los otros factores que pueden haber tenido efecto sobre los resultados.
Convierta los resultados en beneficios monetarios.
Haga la suma total de los costes de la formación.
Compare los beneficios monetarios con los costes.

Los beneficios no monetarios pueden ser presentados como pruebas adicionales, si bien intangibles, del éxito del programa.

Datos "duros" y "blandos"

Conviene presentar los resultados de formación divididos en datos "duros" y "blandos".

Los datos duros

Los datos duros corresponden a los parámetros tradicionales del rendimiento empresarial.
Son objetivos, fáciles de medir y convertibles en valores monetarios.
Los directores suelen considerarlos como muy fiables y son utilizados por casi cualquier clase de organización, incluidas las
- industriales y de servicios,
- no lucrativas y gubernamentales
- educacionales.

Los datos duros representan las siguientes áreas de proceso de operaciones:

	Output (resultado de producción).
	Calidad.
	Tiempo.
	Coste.

Aplicación práctica

El departamento del ministerio encargado de aprobar las solicitudes de visado recoge los datos de las cuatro áreas para medir el resultado total:

El output (la cantidad de solicitudes procesadas),
La calidad (el número de errores de procesamiento de solicitudes),
El tiempo (que lleva procesar y autorizar cada solicitud)
El coste (del procesamiento de cada solicitud).

Los datos blandos

Los datos blandos son necesarios para los programas destinados a desarrollar habilidades "blandas", como la comunicación.
Por su naturaleza, los datos blandos, tales como el absentismo y movilidad laboral, son subjetivos, porque tienen que ver con la conducta.
Son difíciles de medir y de convertirlos en valores monetarios. Si se los compara con los datos duros, suelen ser considerados como menos fiables.

La conversión

A continuación enumeramos las cinco operaciones para convertir tanto los datos duros como los blandos en valores monetarios:

Tome en cuenta una sola unidad.

Para obtener los datos duros, establezca la unidad de apreciación de la mejora:

Del output (por ejemplo, de los productos, servicios y ventas),
De calidad (que suele medirse en términos de errores, correcciones, productos defectuosos o rechazados), o
De tiempo (necesario para terminar un proyecto o atender un pedido del cliente).

Una unidad de datos blandos puede ser una queja de un empleado, un caso de movilidad laboral, o la variación en un punto del índice de satisfacción del cliente.

Establezca el valor de cada unidad.

Asígnele un valor a la unidad que ha establecido en la primera operación. Eso no presenta ningún problema con las medidas de producción, calidad, tiempo y coste. Casi todas las organizaciones registran el valor unitario de producción o el coste del defecto de los productos. Pero es difícil establecer, por ejemplo, el coste de la ausencia de un empleado.

Calcule la variación que se ha producido en el rendimiento.

Establézcala eliminando previamente los otros factores potenciales que pueden haber afectado a los resultados de la formación. Esa variación es el rendimiento resultante que corresponde directamente a la formación y viene expresada en valores duros o datos blandos.

Calcule el importe anual.

Según la norma para la industria, el valor anual de la variación en el rendimiento es igual a la variación total que han sufrido los datos del rendimiento durante un año. Los beneficios reales pueden oscilar en el transcurso de un año o extenderse más allá del año.

Establezca el valor anual

El valor anual de una mejora es igual a la variación anual del rendimiento, multiplicada por el valor unitario. Compare el producto de esta ecuación con el coste del programa, utilizando la siguiente fórmula:

ROI = el valor neto anual de la mejora - el coste del programa.

Existen otros varios métodos para expresar los datos en valores monetarios. Algunos son adecuados para determinados tipos de datos. Otros lo son para cualquier tipo de datos. He aquí algunas opciones.

Conversión del output en aportación.

Cuando un programa de formación ha producido una variación en el output, se puede encontrar el valor del incremento en la documentación contable o de operaciones.

En las empresas con fines de lucro, este valor refleja la "aportación al beneficio" de una unidad adicional del producto o servicio.
En las organizaciones no lucrativas, esa aportación o ese valor se puede interpretar como la ganancia al producir una unidad adicional de output con el mismo input.

El cálculo del valor de esa clase de contribución depende de la organización y de su documentación. La mayoría de ellas controlan el output del rendimiento. Si no disponen de esos datos, los directores pueden recurrir a los estados de costes marginales y al análisis de incidencias variables para establecer los valores asociados con los cambios en el output.

Aplicación práctica

Por ejemplo, a raíz de unos seminarios sobre ventas para empleados de préstamos al consumidor de cierto banco, el volumen de préstamos (output) aumentó.

Para calcular el retorno sobre la inversión, fue necesario establecer el valor (la aportación al beneficio) de los préstamos al consumidor adicionales. Eso es fácil de calcular sobre la base de la documentación bancaria.

Lo primero que se hizo fue establecer el rédito, que también se hizo sobre la base de la documentación del banco. Lo segundo fue calcular la distribución promedio correspondiente a los costes de los fondos y al rédito percibido sobre los préstamos. Por ejemplo, el banco podía obtener fondos de los depositantes al 5.5% como promedio, menos el coste del préstamo concedido, incluidos la propaganda y los sueldos de los empleados.

Cálculo del coste de la calidad

El coste de la calidad es un dato importante para la mayoría de las empresas de fabricación y de servicios.

Puesto que muchos programas de formación están especialmente diseñados para mejorar la calidad, el departamento de recursos humanos debe asignarle un valor tangible a la mejora de calidad.

Eso es fácil si se utilizan algunos criterios. Por ejemplo, si el parámetro de la calidad se basa sobre la relación productos / defectos, el valor de la mejora es el coste eliminado de reposiciones o reparación de productos defectuosos.

El coste más evidente de la mala calidad proviene del desperdicio debido a errores, tales como

Productos rechazados
Materia prima deteriorada
Trabajo administrativo anulado.

Traduciendo la mala calidad a dinero. Algunas pistas sencillas

Los desperdicios producidos por la mala calidad pueden ser traducidos en valor monetario.
Además, los errores de los empleados pueden obligar a la empresa a rehacer el trabajo a un coste muy alto. En esos casos, el coste más gravoso suele ser la entrega del producto al cliente y su devolución para ser reparado.
El mantenimiento de personal para rehacer los trabajos es un gasto adicional. Por ejemplo,
- En la mayoría de las plantas industriales, el coste de esas operaciones se sitúa entre el 15 y el 70% de su productividad.
- En la mayoría de los bancos, aproximadamente un 35% de los costes operativos corresponde al trabajo que se vuelve a hacer.
Tal vez el precio más alto que se paga por la mala calidad es la insatisfacción del cliente. Puede dar lugar a pérdidas de negocio. Esta insatisfacción es difícil de cuantificar. Los más capacitados para medir sus efectos son los directores de ventas y marketing y los supervisores de marketing.

Conversión del tiempo de los empleados.

Muchos programas de formación se centran en la reducción del tiempo de las operaciones que realizan los empleados. El tiempo del empleado cuesta dinero, entre sueldo y beneficios.

La formación puede enseñar a un equipo a realizar ciertas tareas en menos tiempo o con menos miembros. Una correcta gestión del factor tiempo puede ayudar a los empleados a ahorrarlo.

El valor del tiempo que se ahorra es una medida importante del éxito de todo programa.

La conversión es fácil: el ahorro más evidente es la reducción del coste laboral en trabajo realizado.
Esa reducción, expresada en su valor monetario, es igual a las horas ahorradas, multiplicadas por el coste laboral por hora.

Aplicación práctica

Después de haber asistido a un curso de gestión del tiempo, los participantes estimaron que a partir de ahora ahorrarían un promedio de 74 minutos diarios, que, en mano de obra, representan $31,25 por cada día, ó $7,500 por año. Este ahorro se basa sobre el sueldo medio de los participantes, más los beneficios.

Por lo general, casi siempre basta conocer el jornal medio (y el porcentaje adicional de los beneficios sociales del empleado) para calcular el ROI. Pero el tiempo de algunos empleados vale más.

Algunos expertos recomiendan que, aparte de los beneficios sociales, se incluya en el cálculo del promedio de los costes laborales por empleado el coste de "mantenimiento del empleado"
En dicho coste, estarían comprendidos factores tales como:
- El espacio del despacho
- El mobiliario
- El teléfono
- Los ordenadores
- El soporte administrativo.

Con eso sube la tasa media del salario. En cambio el enfoque más conservador se basa en el sueldo más los beneficios sociales. Aparte de reducir el coste laboral, el ahorro en el factor tiempo puede derivar en otros beneficios, tales como:

Mejorar el servicio
Evitar multas y penalizaciones
Aumentar las oportunidades para producir ganancias.

Unas palabras de advertencia: el ahorro debido al factor tiempo solamente se consigue cuando el tiempo ahorrado se traduce en una reducción de costes o aportación a los beneficios. El tiempo ahorrado tiene que ser aprovechado de un modo productivo.

Utilización de los costes históricos

A veces, los libros de una empresa indican el coste y el valor unitario de la mejora. Es necesario encontrar los apuntes pertinentes y calcular el coste real de los factores asociados. Por lo general se dispone de los datos históricos para producir los datos duros y algunos datos blandos.

Aplicación práctica

Por ejemplo, en cierto programa para mejorar la eficacia de las medidas de seguridad se utilizaron varios parámetros para medir todos los aspectos relacionados con ella, incluidos la frecuencia de accidentes y el coste de compensación a los trabajadores.

El departamento de RR.HH. pudo calcular el coste promedio de cada medida de seguridad, sobre la base de los datos de la empresa recogidos durante un año.

Los expertos internos y externos

Para efectuar las conversiones de los datos blandos cuando faltan las anotaciones históricas, se recomienda recurrir a la información de los expertos sobre cada proceso concreto.

Los expertos saben indicar el coste (o el valor) de una unidad de mejora.

Suelen estar al tanto de cada situación y contar con el respeto de los directores.
Cuando los expertos internos no se encuentran disponibles, los externos pueden llenar ese vacío. La mayoría de los expertos tiene su propio método, de modo que lo mejor es explicarles qué es lo que realmente interesa.
Deben conocer los procesos y estar dispuestos a proporcionar datos estimativos, acompañados de explicaciones.

Aplicación práctica

En cierta organización, el programa para reducir los incidentes de trato injusto a los empleados terminó en una serie de datos blandos, que debían ser aplicados por la dirección. Con la excepción de un reembolso de pago atrasado, no había ninguna constancia de los costes producidos por denuncias (tales como el coste de asistencia externa o del tiempo durante el cual el denunciante seguía trabajando).

Fue necesario que los estimase un experto, en este caso, el director del departamento de relaciones laborales. Como base de su estimación, tomó el importe promedio de las compensaciones desembolsadas e incluyó los gastos legales y honorarios profesionales. También incluyó el tiempo perdido por los supervisores, personal y empleados afectados por el pleito. Esta estimación interna, si bien poco precisa, fue apropiada para el análisis y los directores la consideraron fiable.

Los datos procedentes de estudios externos.

Para algunos datos blandos, puede ser conveniente recurrir a la investigación aplicada para estimar su valor. Afortunadamente, muchas bases de datos contienen estudios de costes de varios aspectos de la formación, incluida la movilidad, absentismo y disputas laborales, así como la seguridad y la satisfacción del cliente. Lo mejor es que los datos provengan de una empresa similar del mismo sector.

Aplicación práctica

La evaluación de un programa de recursos humanos para reducir la movilidad de directores de sucursales de una empresa de servicios financieros, incluía

El coste de la movilidad laboral
La selección, contratación, orientación y formación del nuevo director
Los costes del finiquito y cuotas de desempleo del director saliente.

Muchos profesionales de los recursos humanos prefieren no calcular el coste de la movilidad ellos mismos, sobre todo si el cálculo va a servir para una sola aplicación, como es la evaluación de un curso de formación. En el caso de nuestro ejemplo, se estableció ese coste sobre la base de las normas del sector, conforme con las cuales ascendía aproximadamente a un 150% del sueldo anual medio de un empleado, y que, en este caso concreto, debía ser ajustado para el sueldo medio anual de un director de sucursal.

Las estimaciones de los participantes.

A veces, los que pueden proporcionar las estimaciones más fiables del valor de una mejora son aquellos que la presencian más de cerca. Los participantes de la formación pueden estimar, en términos de datos blandos, el valor de las mejoras que han conseguido al utilizar las técnicas que aprendieron.

Aplicación práctica

Por ejemplo, para calcular el ROI de cierto programa de formación para supervisores dedicado a la reducción de la tasa de absentismo laboral, fue necesario calcular el valor medio de una ausencia, sin contar con los datos históricos de la empresa.

Los participantes calcularon en clase el coste de una ausencia, basándose en su propia experiencia. A continuación, se les pidió que estimasen el coste medio de una ausencia en sus unidades de trabajo, sobre la base de lo que hacían para paliar la falta del empleado ausente. Luego sacaron el promedio de todos los valores que habían obtenido.

Las estimaciones de los supervisores.

Otra fuente de datos para establecer el valor unitario de cada mejora conseguida gracias a la formación son los supervisores de los participantes en el curso.

Aplicación práctica

Por ejemplo, después de terminar un programa de formación para directores en Yellow Freight Systems, los participantes hicieron una estimación del valor de las mejoras directamente relacionadas con la formación recibida. Los superiores de los participantes también hicieron sus estimaciones, habiendo previamente revisado el procedimiento que habían utilizado aquellos. Luego confirmaron o corrigieron los valores calculados por los participantes.

Las estimaciones de los altos directivos.

El valor de la mejora puede ser estimado por los altos directivos cuando el cálculo es demasiado difícil o no se dispone de otros recursos fiables.

Las estimaciones del personal de Recursos Humanos.

Este método puede parecer parcial. Qué duda cabe que el departamento de recursos humanos, justificará sus cálculos de las mejoras que se deben a la formación. Por ejemplo, en un programa de formación para los despachantes de una compañía de petróleo, el departamento de recursos humanos estimó el coste de una ausencia de un empleado en $200. Luego utilizó ese valor para calcular el ahorro que significaba la reducción de absentismo gracias a la formación.

Cómo aumentar la fiabilidad

En los métodos de conversión se presupone que los datos pueden ser convertidos en valores monetarios. Pero los datos blandos, tales como el cambio de ánimo entre los empleados, son muy subjetivos y difíciles de convertir. La pregunta obligada y clave es, "¿me atrevo a presentar estos resultados a la alta dirección?" Si su respuesta es no, no debe presentarlos convertidos en pesetas, sino como beneficios intangibles.

Siempre y cuando alguien presenta un informe sobre la formación, surge la cuestión de su fiabilidad. Es de vital importancia que los datos sean precisos y que el método de conversión sea fiable. Muchos profesionales de los RR.HH, se sienten más seguros cuando informan que la formación ha reducido el absentismo laboral de un 6 a un 4%, sin asignar un valor en efectivo a esa mejora y dejando que los destinatarios de esa información calculen el valor por su cuenta. Lamentablemente, cabe la posibilidad de que esas personas no sepan calcular el coste de absentismo o que subestimen su valor real. Por eso que es importante indicar el ROI con precisión.

Es posible que, ante cualquier falta de rigor en la estimación, suposición, especulación o manejo de datos externos al proceso, el profesional de los recursos humanos dude si debe hacer la conversión. Pero se asegurará la credibilidad si se guía por los siguientes principios:

¿Cómo asegurar la credibilidad en la conversión a valores monetarios?

Para las estimaciones y suposiciones, utilice posturas conservadoras.
Para las estimaciones recurra a las fuentes más fiables y dignas de crédito.
Explique el camino que sigue para hacer la conversión.
Cuando los resultados parecen exagerados, esté preparado para ajustar las cifras, a fin de obtener unos resultados más verosímiles.
Siempre que sea posible, utilice los datos duros.

En cuanto a los datos blandos, la alta dirección puede ajustar los resultados de modo que aparezcan más lineales y concretos. O para que reflejen el efecto del tiempo sobre los importes, puesto que, una vez realizada la inversión, el beneficio respectivo se obtiene más tarde. Por lo general, esos ajustes suelen ser insignificantes en comparación con las ganancias.

Muchas organizaciones intentan introducir métodos más agresivos para establecer los beneficios de la formación. No se contentan con informar sobre los resultados económicos, sino que traducen esos resultados en valores monetarios y los comparan con el coste de la formación, indicando el verdadero ROI, así como la incidencia de la aportación económica de los recursos humanos.

Los datos duros y los datos blandos. Algunos ejemplos.

DATOS DUROS

Output