Además de las arriba mencionadas, decidí incluir tres áreas más; éstas no sólo tenían puntos en común entre ellas, sino que también los tenían con las cuatro anteriores; se trataba de: liderazgo, motivación y comunicación.

A. Objetivos

• Revisar la definición de competencias.
• Resumir los principales apartados de las distintas áreas del conocimiento relacionadas con el liderazgo.
• Comprobar cuáles son las competencias comunes que aparecen en las distintas áreas del conocimiento incluidas en el artículo.

Siendo el objetivo principal “elaborar una relación de las principales competencias de liderazgo”.

B. Definición de competencias

Ya que el título del artículo se refiere a las competencias del líder, me veo en la necesidad de incluir dos definiciones del término.

Miguel Tobío, en la “Enciclopedia Práctica del Management: hacia un concepto universal” (Ediciones Deusto. Madrid 1998), define el término competencia como los “conocimientos y cualidades que una persona aporta a su trabajo y que le permiten desempeñar esa tarea correctamente”.

José Manuel Casado (“El directivo del siglo XXI”, 2ª ed., Gestión 2000, Barcelona, 2001) aporta una definición muy parecida a la de Miguel Tobío: “Los conocimientos que ha adquirido a lo largo de su vida, su experiencia, tanto vital como profesional y sus habilidades, adquiridas o innatas. Estos tres elementos, unidos e indisolubles, integran las competencias profesionales del individuo”.

De esta manera podemos resumir que las competencias serían la suma de los conocimientos más las habilidades más la experiencia (ver Figura 1).

C. Áreas de conocimiento del liderazgo

Siete son las áreas elegidas para revisar y extraer las competencias de liderazgo: inteligencia emocional, coaching, programación neurolingüística (PNL), eneagrama de la personalidad, liderazgo, motivación y comunicación.

1. Inteligencia emocional

Fue Daniel Goleman (psicólogo de la Universidad de Harvard) el que acuñó el término de inteligencia emocional para designar una competencia indispensable en un buen líder. La define como la capacidad de las personas para dirigir sus emociones.

El mismo Daniel Goleman cita cinco grupos de habilidades emocionales básicas:

• Autoconciencia o autoconocimiento:es la capacidad para darse cuenta de las propias facultades y para descubrir aquello que nos conviene o nos gusta hacer. Esta capacidad se puede medir por el método EQ-i Self-Regard Scale (Escala del modelo Bar-On EQ-i. Modelo de cociente de inteligencia emocional, marca registrada de Multi-Health Systems, Toronto, Canadá)..
• Autocontrol:las personas que controlan adecuadamente sus emociones son, generalmente, tranquilas, pacientes, poco impulsivas y saben trabajar bien bajo presión. Dominar esta habilidad es fundamental para las relaciones interpersonales, la comunicación y la resolución de problemas. Un buen control de los impulsos es muy importante cuando se participa en cualquier tipo de negociación. Esta habilidad puede ser medida por la escala EQ-i Impulse Control.
• Automotivación:capacidad para ser proactivos ante las diversas situaciones que se pueden presentar, tanto en nuestra vida personal como profesional.
• Empatía: capacidad para reconocer, entender y apreciar los sentimientos, necesidades y preocupaciones de otros. Significa ser capaces de leer las emociones de otras personas. Esta capacidad puede ser evaluada por la escala EQ-i Empathy.
• Habilidades sociales:capacidad para manejar adecuadamente nuestras relaciones con los demás.

La inteligencia emocional incluye, a su vez, dos tipos de inteligencia: la inteligencia interpersonal y la inteligencia intrapersonal. La interpersonal es la capacidad de comprender a los demás: qué les motiva, cómo trabajan mejor y la forma de cooperar con ellos. Es la capacidad para relacionarse con los demás. Se puede medir a través de la escala EQ-i Social Responsibility1. La inteligencia intrapersonal es la habilidad que nos permite configurar una imagen exacta y real de nosotros mismos: conocimiento de nuestras fortalezas y debilidades. Es la capacidad para relacionarse con uno mismo. Se puede evaluar a través de la escala EQ-i Self-Actualisation1.

A continuación se incluyen dos apuntes que relacionan inteligencia emocional y liderazgo:

• El líder demuestra poca inteligencia emocional cuando, habitualmente, se encuentra dominado por emociones negativas como el miedo, inseguridad, desconfianza, etc… y eso, además, se hace extensivo al equipo que dirige.
• El líder demuestra su inteligencia emocional a través de su capacidad de autodotarse de los mejores estados emocionales: ilusión, confianza, seguridad, etc... aunque las circunstancias externas no sean las mejores.

Por ultimo, podemos añadir que, para realizar cualquier trabajo, el 33% depende del coeficiente intelectual (IQ), mientras que el 66% restante se corresponde con el coeficiente emocional (EQ). La inteligencia emocional es imprescindible para realizar el 85% de nuestras tareas y funciones.

2. Coaching

Coaching, al igual que la palabra coach, proviene de la aldea húngara de Kocs. A mitad del siglo XV los herreros de la aldea crearon un carruaje de cuatro ruedas que los austriacos llamaron kutsche, los británicos coach y los franceses y españoles coche. Desde el siglo XVIII se empezó a llamar así al profesor particular, después al entrenador deportivo y, en los últimos años, al facilitador del desarrollo empresarial.

Podemos definir coaching como el proceso que busca liberar el potencial que todos llevamos dentro a través del acompañamiento, donde el facilitador o coach apoya a la persona o coachee a través del autoconocimiento y la acción.

El coach no influye directamente ni toma las decisiones por el coachee y sigue las bases del método mayéutico impulsado por Sócrates: el coach actúa como espejo en el que el coachee se ve reflejado y a partir del cual reflexiona para tomar decisiones sostenibles y beneficiosas para sí mismo y para la empresa que representa.

El coaching trabaja el conocimiento (saber), las habilidades (saber hacer) y, sobre todo, el cambio de actitud y la conversión de las habilidades en hábito (saber ser). Si volvemos a la definición de competencias comprobaremos que el coaching hace hincapié sobre los aspectos que engloban las competencias de las personas. El método del coaching utiliza la reflexión, el descubrimiento, el plan de acción y el seguimiento.

El proceso habitual de coaching se estructura en sesiones presenciales y en un intenso diálogo entre el coach y el coachee. En dicho diálogo el coach tiene que poseer habilidades de comunicación como el sondeo y la escucha activa o empática y el poder de convicción para ganarse la confianza del coachee. En el artículo citado de Borja Vilaseca, la psicóloga y coach, Montse Ventosa, directora del Instituto Great Place to Work en España, cita que gracias a las sesiones de coaching los líderes empiezan a inspirar una cultura organizacional consciente, alineando el afán de lucro con el bienestar de los trabajadores. Los líderes, en vez de mandar y dar órdenes, empiezan a empatizar y a servir a sus colaboradores, ganándose su respeto y autoridad. Así pues, el coaching es un método insustituible como elemento de desarrollo del liderazgo.

3. Programación neurolingüística (PNL)

La PNL se crea a principios de 1970 como resultado de la colaboración entre John Grinder (profesor de Lingüística de la Universidad de California) y de Richard Bandler (estudiante de Psicología de la Universidad de California). Se preguntaron la razón de que determinadas personas tuvieran éxito relevante en su profesión y otras, con la misma preparación, no pasaban del nivel de un modesto aprendiz. Seleccionaron, entre las personas de prestigio, a aquellas que comunicaban de forma más sobresaliente; tras una observación exhaustiva llegaron a perfilar el primer embrión de la PNL.

Se puede definir como una herramienta de desarrollo personal que ayuda a comprender cómo utilizamos la mente, cómo vemos el mundo y cómo comunicamos nuestra experiencia subjetiva a terceros, a través del lenguaje.

Albert Serrat, (“PNL para docentes”) la define como “la excelencia en la comunicación, tanto intrapersonal como interpersonal”. También cita que en la denominación PNL intervienen tres conceptos que conviene clarificar:

1. Programación: hace referencia al proceso que sigue nuestro sistema sensorial para organizar sus representaciones, creando sus estrategias operativas.
2. Neuro: indica que todo el comportamiento es el resultado de alguna actividad neurológica dentro de la persona.
3. Lingüística: finalmente la actividad neurológica y las estrategias que se derivan son transmitidas en todo tipo de comunicación y, especialmente, en el lenguaje.

El objetivo de la PNL es aprender a dar la respuesta más positiva y proactiva a cualquier persona o situación. Para eso es necesario analizar cuál es el modelo mental utilizado por cada persona y qué resultados le comporta en su vida personal y profesional, estudiando cómo se comunica consigo mismo y con los demás. Todo lo antes mencionado va a depender del grado de compromiso que tenga la persona con su autoconocimiento y desarrollo personal.

La PNL se implementa mediante sesiones individuales de coaching para directivos y a través de determinados cursos en los que se puede trabajar en equipo. La PNL sirve para cambiar la manera de pensar y para cambiar la manera de comunicarse, sustituyendo creencias de carácter negativo y limitador por otras creencias mucho más objetivas y proactivas que nos garanticen la consecución de los resultados esperados.

4. Eneagrama de la personalidad

El eneagrama es una figura geométrica (ver Figura 2) que representa los nueve tipos de personalidad fundamentales de la naturaleza humana y sus complejas interrelaciones:

1) Reformador: racional, de sólidos principios y autodominio. 2) Ayudador: humanitario, generoso y posesivo. 3) Triunfador: adaptable, ambicioso y consciente de su imagen. 4) Individualista: intuitivo, esteta y ensimismado. 5) Investigador: perceptivo, innovador y objetivo. 6) Leal: encantador, responsable y defensivo. 7) Entusiasta: optimista, hábil e impulsivo. 8) Desafiador: seguro, decidido y dominante. 9) Pacificador: receptivo, tranquilizador y complaciente.

El libro de Riso y Hudson, “La sabiduría del eneagrama” incluye un cuestionario (TRIE Riso-Hudson) que consiste en un test rápido de identificación en el eneagrama. ¿Qué podemos conseguir conociendo y dominando el eneagrama?: dos aspectos muy importanteque tiene que dominar el líder, el conocimiento de sí mismo (autoconocimiento) y el conocimiento de los demás.

5. Liderazgo

De las múltiples definiciones de liderazgo incluyo varias de ellas:

• Proceso de influir en los demás y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo, en el logro de objetivos comunes.
• Capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas.
• Las habilidades para influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común y con el carácter que inspira confianza. (“Las claves de la paradoja”. James C. Hunter).

En estas tres definiciones hay un elemento común: la capacidad de influir, de forma no coactiva, para conseguir objetivos. Llegado a este punto me surgen dudas acerca del enfoque, título, contenidos, en fin, de todo el artículo, ¿por qué?, porque se puede considerar el liderazgo como una competencia en sí. Quizás una competencia que puede englobar a otras. Así que, a partir de ahora, aunque consideremos el liderazgo como competencia, vamos a buscar algunas más que nos pueden conducir al resultado final de elaborar una relación de las competencias actuales del liderazgo.

Si consideramos el liderazgo como una competencia, podríamos citar sus tres dimensiones:

• Toma de decisiones en coordinación con su superior y de forma autónoma.
• Organización y coordinación de su propio trabajo y del trabajo de su equipo.
• Desarrollo y evaluación del rendimiento en relación con sus colaboradores.

A continuación se incluyen las características que Stephen Covey (“Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”) considera primordiales en un líder: tiene confianza en sí mismo, sentido de la misión, aprendizaje continuo, vocación por servir, irradia energía positiva, conocimiento de los demás, equilibrado en sus vidas: física, emocional, intelectual y espiritual, ven su vida como una aventura, son sinérgicos y se ejercitan para la autorrenovación.

Teoría y estilos de liderazgo: se van a citar algunos de ellos, de forma muy breve: estilos X e Y (Mc Gregor), estilos clásicos de liderazgo (Lewin, Lippit y White), cuadrícula de los estilos de liderazgo (Blake & Mouton) y el liderazgo situacional (Kenneth Blanchard).

Estilos X e Y (Mc Gregor)
He aquí los principales postulados de estos dos estilos de liderazgo:

Estilo X (autoritario):

• El ser humano, por lo general, siente repugnancia por el trabajo y siempre que puede lo evita.
• El ser humano prefiere que lo dirijan.
• A los individuos, principalmente, les motiva el incentivo económico.
• El trabajador es una persona pasiva, al que hay que controlar.

Estilo Y (igualitario)

• Defiende la integración de los intereses individuales con los objetivos de la empresa.
• El control externo y el castigo no son las únicas vías para orientar al individuo a los objetivos de la empresa.
• La motivación hacia un objetivo se encuentra en el sujeto. No solamente depende de la dirección.
• La tarea esencial de la dirección es la de disponer las condiciones adecuadas para que la persona pueda lograr sus propios objetivos.

Estilos clásicos de liderazgo (Lewin, Lippit y White)

A continuación se citan los cuatro estilos de liderazgo:

• Autoritario
• Burocrático (Se corresponden con el estilo X)
• Persuasivo
• Carismático (Se corresponden con el estilo Y)

Cuadrícula de los estilos de liderazgo (Blake & Mouton)

Conciben el liderazgo como el resultado de operar sobre dos factores: interés por la producción (tarea) y el interés por la gente (personas). Se contemplan en la Figura 3 cinco estilos principales:

Estilo 1.1. Dirección burocrática, empobrecida o abúlica. Estilo 1.9. Dirección paternalista, relacionada o club de amigos. Estilo 9.9. Dirección integrada, participativa o en equipo. Estilo 9.1. Dirección dedicada, autocrítica o de tarea. Estilo 5.5. Dirección transaccional, manipuladora o punto medio.

Liderazgo situacional (Kenneth Blanchard)

Se definen los estilos de liderazgo en base al nivel de madurez o desarrollo de los empleados. A cada nivel de madurez está asociado un estilo de dirección para optimizar el rendimiento.

El nivel de madurez de los colaboradores se establece en función de dos factores: dedicación: motivación y confianza, en relación a la misma tarea, y competencia: habilidades,  conocimientos y experiencia, para realizar una actividad concreta.

Los estilos de liderazgo de Kenneth Blanchard (ver Figura 4) se clasifican en:

E1: Estilo Directivo o Estilo Control. E2: Estilo Supervisión o Estilo Persuasivo. E3: Estilo Asesoramiento o Estilo Participativo. E4: Estilo Delegación.

No me gustaría finalizar este apartado sin comentar que, después de dedicar tiempo a la lectura de este área del conocimiento y tomar notas de libros y artículos, me di cuenta de que varios eran los autores que, sobre liderazgo afirmaban...

“La principal función del líder es la de servir a sus subordinados”: (James C. Hunter, del libro “La paradoja”).
“Servir a los demás es el camino que conduce al éxito”: (Stephen Covey).
“Un líder es conciente de que su función es servir a sus empleados para que se sientan seguros en su trabajo” (Albert Jovell, médico y experto en Sociología de las Organizaciones y autor del libro, “La confianza. En su ausencia no somos nadie”).

Lo más curioso del caso es que estos autores vanguardistas no hacían más que reproducir las palabras de un autor menos actual: “Aquel que aspire a ser un líder entre vosotros, antes debe ser el servido… Si elegís liderar, debéis servir” (Jesucristo).

De nuevo me entran dudas acerca del título del artículo, más que nada por el concepto de competencias actuales. Por supuesto, la palabra clave de las citas anteriores es servir. El líder debe ser capaz de servir a sus colaboradores.

“Buscando el bien de nuestros semejantes encontraremos el nuestro”. Platón.

6. Motivación

Al igual que las áreas de conocimiento antes tratadas, la motivación ha sido y será objeto de numerosos libros, escritos y teorías; no obstante, el contenido de este apartado tratará de reflejar aquellos aspectos ya tratados anteriormente y relacionados o de interés para el tema que nos ocupa. Se van a incluir los resultados de dos estudios de investigación sobre la motivación y el clima laboral en las empresas.

La compañía Towers Perrin realizó un estudio para medir la motivación de los empleados. El citado estudio se realizó con 88.600 trabajadores de España y otros 17 países más. Para explicar los motivos por los que los trabajadores estaban desmotivados, apuntaban lo siguiente: “La culpa de la falta de compromiso en aquellos empleados desmotivados la tienen casi siempre los jefes; además, el interés que la dirección demuestra por el bienestar de la plantilla es determinante para tener a sus empleados motivados”.

La compañía Great Place to Work ha realizado un estudio para elaborar el ranking de las mejores empresas para trabajar en España. De los estudios realizados en los años 2007 y 2008, incluimos aquellos aspectos que los empleados consideran esenciales para consolidar un buen clima laboral: camaradería entre los miembros de la plantilla, confianza en el jefe, trato respetuoso, trato justo, que el director de Recursos Humanos sea consciente de que el activo más importante de la compañía son sus trabajadores, horario flexible y entorno saludable y seguro.

En ambos estudios aparece la figura del líder y su influencia en la motivación y el clima laboral.

Muchas y variadas son las definiciones que podemos encontrar sobre la motivación; como nunca se ha conseguido un consenso sobre la misma, aquí se incluyen algunas de ellas:

• La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales (se refiere a la motivación en la empresa).
• Conjunto de fuerzas energéticas que se originan tanto desde dentro como desde fuera del individuo, que inician su conducta laboral y determinan su dirección, intensidad y duración (Pinder).
• La motivación se produce en función de la necesidad y del incentivo (Atkinson). M = f (N x I) M = Motivación N = Necesidad: estado del organismo que incita a la acción, con una intensidad determinada. I = Incentivo, meta u objetivo.
• Proceso por el que las personas consiguen crecimiento personal al obtener recompensas intangibles de un trabajo interesante y que supone un reto para quien lo desempeña (Teoría Harvard de la Motivación). Esta teoría contempla cinco principios generales:
  1. Nadie puede motivar a nadie.
  2. Todo el mundo está permanentemente motivado.
  3. Se pueden crear ambientes que faciliten la elección de un alto nivel de motivación.
  4. Toda persona tiene razones para hacer lo que hace; si no fuese así haría otra cosa.
  5. El nivel de motivación se elige.

Según esta teoría la responsabilidad del jefesería la de crear ambientes que permitan la elección de un alto nivel de motivación por parte del colaborador. Eso implica conocer al colaborador lo suficiente como para saber cómo puede crear ese ambiente para él.

Teorías sobre la motivación.

Sólo se van a citar alguna de ellas y todas tienen en común el señalar que el reconocimiento del jefe directo es el mayor factor de motivación: a mayor reconocimiento mayor motivación.

Jerarquía de las necesidades de Maslow
Incluye la necesidad de ego o autoestima (cuarto escalón de la pirámide): estatus, reconocimiento y atención (ver Figura 5).

Teoría de los factores de Herzberg
Los dos factores que más motivan a los empleados (según la opinión de los mismos) son el reconocimiento y que el jefe sea comprensivo con los problemas personales.

Teoría de Gerald Graham
La motivación más poderosa es el reconocimiento personal inmediato del jefe directo.

Teoría Harvard de la motivación
El reconocimiento es el segundo elemento del proceso de motivación.

Teoría de Martin Seligman
Separa en tres los tipos de motivos que impulsan la acción humana:

1. Motivación extrínseca. Se basa en factores externos, ajenos a la actividad que uno desempeña (motivan la acción desde fuera de la persona). En el trabajo: salario, coche de empresa, compensaciones materiales, estatus, poder, relaciones con el jefe y con los compañeros. Va acompañada de emociones positivas, satisfacciones, disfrute y placer. Ejemplo: vendedor. Motivo: ganar dinero con una venta.
2. Motivación intrínseca.Se basa en factores internos y circunstanciales a la actividad desarrollada (motivan la acción desde dentro de la persona). En el trabajo: contenido del trabajo, reto, responsabilidad, iniciativa. Nos dedicamos como actividad fundamental a algo que nos gusta en su misma esencia. Ejemplo: vendedor. Motivo: hacer algo que nos gusta y que supone un reto.
3. Motivación trascendente. Motivan la acción desde dentro de la persona hacia fuera, por razón de un beneficio para otra u otras personas. En el trabajo: aquello que trasciende nuestra propia dimensión personal y se encaja en la realidad de los otros, de los que nos rodean. Convertir la propia vida en una actividad de servicio a los demás. Ejemplo: vendedor. Motivo: ayudar a un cliente a resolver un problema (satisfacer una necesidad).

Así pues, como conclusiones de este apartado, podemos decir que el líder:

• Puede motivar a sus colaboradores a través del reconocimiento a los mismos.
• Puede utilizar la automotivación en el caso de que sea capaz de disponer de motivación intrínseca y motivación transcendente.

El líder, por lo tanto, deberá de ser capaz de motivarse a sí mismo y de motivar a los demás.

7. Comunicación

Esta última área de conocimiento es también muy importante para ejercer el liderazgo y se van citar algunos aspectos que los relacionan. Kenneth Nowack (presidente de Envisia Learning) opina, en un artículo publicado en “Expansión y Empleo” del 10 y 11 de mayo de 2008 lo siguiente:

• “Un jefe comunicativo, empático, que es capaz de compartir el conocimiento y discutir con sus empleados y hacer el papel de coach cuando sea necesario, es emocionalmente inteligente. Dar mensajes claros y homogéneos son otra de sus capacidades”.
• “Sin el feedback de sus colaboradores, el papel del líder no tiene sentido porque no sabe cuáles son sus áreas de mejora”.

La empresa Nestlé (España y Portugal) descubrió a través de encuestas realizadas a sus empleados, que una de sus áreas de mejora era la comunicación interna, tanto vertical como horizontal. Para conseguir mejorar decidieron formar a los mandos intermedios, potenciando su autoconocimiento y desarrollo personal para que pudieran ejercer un liderazgo más inspiracional basado en la flexibilidad, la confianza y la dirección por objetivos.

Albert Jovell opina que “el líder se debe mostrar cercano a su gente, escuchándola y siendo muy honesto con ella”.

Max Weber introdujo el término “carisma” y añade: “Un líder carismático tiene que ser un buen comunicador para transmitir los mensajes que definen las metas y movilizan a los seguidores. He conocido a varios líderes transformadores y todos ellos eran buenos comunicadores e invertían una buena cantidad de tiempo en esta actividad”.

Como hemos visto, es muy importante que el líder sea buen comunicador, que sepa escuchar activamente y hacer preguntas de alto rendimiento.

“Para saber hablar es preciso saber escuchar”. Plutarco.

 D. Competencias de liderazgo

Con los contenidos expuestos en los apartados anteriores y alguna aportación personal, podemos elaborar una relación de las competencias del líder (ver Figura 6). A continuación figuran las áreas de conocimiento y sus competencias correspondientes.

• Inteligencia emocional:
• Autoconciencia o autoconocimiento: también citada en “Eneagrama de la personalidad”.
• Autocontrol.
• Automotivación (proactividad): también citada en “Motivación”.
• Empatía: también citada en “Coaching”.
• Habilidades sociales.

• Coaching:
• Habilidades de comunicación: sondeo y escucha activa o “escucha empática”. También citadas en “Comunicación”.

• Programación Neurolingüística (PNL):
• Comunicación intrapersonal.
• Comunicación intrapersonal.
• Proactividad: también citada en “Inteligencia emocional” (automotivación).

• Eneagrama de la personalidad:
• Conocimiento de los demás: también citada de “Liderazgo”.

• Liderazgo:
• Toma de decisiones.
• Organización y coordinación.
• Desarrollo y evaluación del rendimiento.
• Confianza en sí mismo.
• Positividad.

• Motivación
• Motivar a su equipo.

• Comunicación
  • Habilidades de comunicación: escrita y verbal (dar mensajes claros y homogéneos).

E. Conclusiones

Muchas son las áreas del conocimiento que disponemos para poder seleccionar las competencias de liderazgo. Ahora bien, ésta es la teoría, los conocimientos (saber); nos faltarían las habilidades (saber hacer).

Ése ya es otro cantar puesto que pasar del conocimiento a la habilidad no es tarea fácil y requiere de la actitud de querer conseguirlo y la práctica continuada. Se dice que para incorporar un nuevo hábito se necesitan muchas repeticiones a lo largo de un largo período de tiempo.

A modo de resumen me gustaría concluir diciendo que para ser un buen líder debemos dominar el mayor número de competencias posibles. Para ello podemos hacer este ejercicio:

• Revisar cuáles son las competencias de liderazgo que tenemos actualmente.
• Identificar aquellas competencias que no tenemos y consideramos imprescindibles.
• Plantearnos como objetivo conseguir adquirir dichas competencias.

Además, debemos tener claro dos cosas más:

• El líder debe ser capaz de influir, de forma no coactiva, a sus colaboradores para conseguir los objetivos.
• La misión (propósito) del líder deber ser la de servir a sus colaboradores.

Andrés Hernández Vicedo.
Trabaja en el dpto. de Marketing de ASAC Pharma.
Puede contactar con él en el e-mail: Ahernandez@asac.net.

Bibliografía

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