1. Lecciones aprendidas sobre gestión del conocimiento y formación

En todas las empresas hay comunidades de aprendizaje esperando a ser formadas, ya sea en torno a una prioridad empresarial específica, una habilidad, un proyecto o una tarea concreta. Se pueden diseñar aplicaciones basadas en la web para reforzar la formación, facilitar el trabajo en equipo, suministrar recursos y agilizar la comunicación.

Todos hemos buscado algún método alternativo o complementario a la formación presencial o a la asistida por ordenador, que no consumiese todo el tiempo del que disponemos para preparar los cursos y todo nuestro presupuesto de formación. Veamos las siguientes situaciones:

Un grupo de empleados (por ejemplo, de un equipo o de un mismo departamento) ha asistido a un curso de formación y ahora usted quiere que apliquen lo que han aprendido. Una empresa introduce un nuevo procedimiento o programa y desea que los empleados empiecen a aplicarlo. Acaban de fijarse nuevas normas y usted se encarga de que los empleados reciban las herramientas y los recursos necesarios para poder cumplirlas. Una empresa tiene oficinas en múltiples puntos geográficos. Sus nuevos empleados necesitan algo más eficaz que un curso de orientación en aulas para agilizar su desempeño.

Cada una de estas situaciones es propicia para que surjan comunidades de aprendizaje.

Respecto a la gestión del conocimiento, hemos aprendido una cosa últimamente:	Es necesario alentar a las personas a intercambiar información y a aprender cosas de los demás. Al ayudar a los grupos a formar comunidades de práctica, aumenta la probabilidad de que tenga lugar auténtica formación y se traduzca en mejor desempeño en el trabajo.
La clásica experiencia de gestión del conocimiento nos recuerda una vez más que:	Toda iniciativa de formación tiene que ver, en primer lugar, con las personas y, en segundo lugar, con la tecnología. Para los que observamos el correcto diseño didáctico, eso no es ninguna novedad. Primero, establecemos los problemas relacionados con el desempeño y luego elegimos el mejor medio para la formación.

En las situaciones que hemos descrito es correcto pensar en soluciones tecnologicas que pueden completarse con otras actividades formativas. En todas esas situaciones, los empleados posiblemente deban:

Aprender nuevas habilidades o adquirir conocimientos. Recibir feedback de otras personas acerca de su forma de utilizar las nuevas habilidades o conocimientos. Sentir su pertenencia a un grupo definido. Recibir soluciones a medida que resuelvan problemas inmediatamente. Encontrar recursos para su desarrollo personal fuera de la comunidad de aprendizaje.

2. Caso práctico

Audiencia objetivo: aproximadamente 500 directivos en seis localidades de Estados Unidos y Reino Unido. Situación: un grupo que desarrolla software en una empresa internacional de servicios informáticos. Necesidad: los directivos habían asistido a una serie de cursos de desarrollodirectivo. El programa,tras su evaluación mediante opinión de los participantesy encuesta entre el personal, fue encontrado satisfactorio. Había sido patrocinado por un grupo innovador de altos ejecutivos y representantes del departamento de recursos humanos llamado Grupo para el Desarrollo del Personal.

El grupo se reunía una vez al mes para discutir:

• Las necesidades de desarrollo del personal y de mejora del desempeño
• Necesidades de contratación
• Retribuciones
• Planificación de ascensos.

El Grupo para el Desarrollo del Personal vio que era necesario continuar desarrollando directivos, pero no deseaba volver a programar otra serie de cursos en aulas en vista del tiempo y gastos en los que incurrían. Encargó a nuestra empresa, Organization Blueprint, que buscásemos una solución.

Metas

Definimos las metas del proyecto de la siguiente forma:

Reforzar y aprovechar lo que los directivos habían aprendido en los cursos de formación. Crear formas interactivas para que los directivos puedan reunirse y aprender los unos de los otros. Proporcionar a los directivos formación en los momentos oportunos, para que dispongan de los datos necesarios a medida que vayan presentándose las situaciones que los requieren. Ayudar a los directivos a pasar de la fase de aprendizaje a la de aplicación efectiva de las nuevas habilidades con su personal y otras personas.

Solución

Propusimos una aplicación de Internet para los asistentes al curso de desarrollo de directivos. La solución debía alcanzar todas las metas del proyecto. Además, era lo más aconsejable en vista de:

La empresa pudo evitar algunos gastos gracias a que uno de sus propios empleados diseñó la página web (con algunas ideas y ayuda de nuestra parte) y a que la mantuvo en su propia intranet.

Una de las principales ventajas de la solución que hemos elegido es que sirve para un grupo concreto de empleados, en este caso directivos, pero también se acomoda a varios estilos de aprendizaje

Ese espacio web que ha merecido el nombre de Universidad de Dirección Empresarial, se compone de tres secciones principales: el Centro de Recursos, el Foro de Directivos y la Perspectiva de Ejecutivos.

2.1. El Centro de Recursos.

Esta sección de la Universidad de Dirección Empresarial cuenta con tres elementos:

Biblioteca Virtual. Ofrece una selección escogida de libros, artículos, vídeos y CD-ROM sobre temas de dirección. Ha sido indispensable seleccionar y evaluar cada elemento de la biblioteca para que fuera apropiado para la audiencia y para los objetivos perseguidos. Al mismo tiempo, queríamos mantener reducido el número de recursos de consulta para que todos los directivos se fueran formando con las mismas lecturas y vídeos.

Caja de Herramientas del Director. Consiste en casos, temas y problemas que se pueden buscar allí. Los directivos pueden acceder a ella cuando precisan herramientas. Los principales temas, que reflejan las habilidades clave de la formación para los directivos que se habían impartido anteriormente, son los siguientes: El coaching (por ejemplo, establecer compromisos y estrategias de coaching en ambientes empresariales).

	Gestión del desempeño (más allá de la evaluación del desempeño).
	Consulta y persuasión (mejora de las comunicaciones).
	Liderazgo (cómo retener a los mejores).
	Formación de equipos (cómo se crea un equipo de alto rendimiento).
	La innovación (cómo se consigue que el personal aporte nuevas ideas y cómo se crea un ambiente de innovación).
	Desarrollo profesional (qué se hace cuando el personal está demasiado ocupado para mantenerse actualizado sobre las tendencias y la tecnología).

El estilo de la caja de herramientas es informal, con numerosos ejemplos y buen humor. Por ejemplo, hemos recogido algunas citas selectas de algunos informes sobre desempeño como la siguiente: "Este empleado está privando a algún pueblo de su tonto". La caja de herramientas incluye muestras de prácticas ejemplares que enseñan cómo algunas de las principales organizaciones y directivos de todo el mundo, han utilizado algunas habilidades en particular.

En opinión de la comisión de estudio que había leído todo el material antes de que la aplicación fuera introducida, los artículos debían tener una página de extensión aproximadamente. Hemos señalado con iconos especiales los apartados más largos, como las prácticas ejemplares, para que los directivos puedan elegir entre leerlo o saltárselo.

Cápsulas mensuales. Se trata de casos prácticos que estaban archivados, que previamente se han distribuido a los directivos. Este tipo de sección de la caja de herramientas puede contener también el calendario de las próximas clases y enlazar con otros programas de desarrollo de directivos. Puede también enlazar con un programa de matriculación.

2.2. El Foro de Directivos.

Se trata de un tablón de anuncios en donde los directivos plantean preguntas sobre situaciones difíciles relacionadas con su gestión, para que otras personas les respondan aportando las soluciones que ellas aplicaron en esos mismos casos o similares.

También hay una serie de artículos sobre éxitos con ejemplos de cómo han sido utilizadas habilidades de coaching para obtener resultados satisfactorios, así como las tendencias del momento sobre dirección y gestión para ser discutidas. Los directivos pueden buscar en el tablón de anuncios, los mensajes por temas, que podrían ser: preguntas/ideas en general para comentar, situaciones con empleados difíciles, ¿Qué haría usted? (discusión de un caso práctico), y un site para dar feedback.

2.3. La Perspectiva de los Ejecutivos.

Esta sección de la Universidad de Dirección Empresarial, ofrece una forma de comunicación electrónica entre los altos ejecutivos y sus directivos. La Perspectiva Ejecutiva contiene un archivo de entrevistas sobre habilidades de dirección y problemas específicos y actuales de interés para el grupo. Esta sección se utiliza a modo de comunicación general, para transmitir opiniones personales y para que los directivos puedan llegar a conocer a sus ejecutivos senior.

3. Canal de comunicación

La empresa de la que hablábamos antes estaba pasando por un profundo cambio. Los ejecutivos de la cúpula aprovecharon el foro de la Universidad de Dirección Empresarial para explicar a todos los directivos las nuevas expectativas. Para ello, se mantuvieron entrevistas con los ejecutivos.

Las preguntas se referían a las siguientes áreas:

Las entrevistas deberían estar bien documentadas, redactadas pensando que van a ser leídas por directivos y luego, sometidas a una última aprobación por parte del ejecutivo entrevistado antes de publicarlas en el website.

Otras posibilidades de las aplicaciones, tales como la Universidad de Dirección Empresarial, comprenden sesiones de charlas en directo y algo llamado Salón Particular, donde los directivos (o quienquiera que sea la audiencia) pueden recibir feedback o coaching individual.

4. Márketing: la parte divertida

Para conseguir que los directivos se entusiasmaran con la Universidad de Dirección Empresarial, preparamos una campaña de márketing, utilizando los mismos colores y diseños para todos los mailings. Aproximadamente dos semanas antes de introducir el site, enviamos elementos para despertar la curiosidad de los directivos.

	Se trataba de tarjetas postales, pero podrían haber sido mensajes por e-mail u otra clase de prospectos que captaran el interés de los directivos.
	Las postales llevaban impresa la mascota de la Universidad de Dirección Empresarial, un mago con gafas de sol, y la pregunta: "¿Cuántas veces al día se enfrenta usted con dificultades de dirección?" E incluimos esta frase: "Soluciones cuando las necesite, ideas para la gestión y prácticas ejemplares de las empresas más importantes".
	También enviamos un folleto a color, en el cual describíamos el site y cómo acceder a él. Además, dos semanas después de la aparición en la red, enviamos bombones con la imagen del mago de la Universidad de Dirección Empresarial a todos los directivos, para recodarles la existencia del site. En el relleno, colocado en Rolodex, pusimos una tarjeta con la web de la Universidad.
	Anunciamos el nuevo espacio en un boletín on-line para el personal, que puede ser añadido mediante un enlace a otros espacios web apropiados. Incluso celebramos un concurso, en el cual se ofrecía un premio a la primera persona de cada oficina que respondiese a una pregunta. La respuesta se podía encontrar en el propio site.

Un buen diseño del site y la facilidad de navegación son elementos críticos para cualquier proyecto web. En el caso de la Universidad de Dirección Empresarial, elegimos un diseño agradable y divertido, en color, que invitaba a los directivos a visitar la web. Gracias a elementos gráficos, tales como el mago mascota, fotografías de ejecutivos e iconos, conseguimos que incluso a los directivos más reacios les gustase visitar el site. Además descubrieron que, si necesitaban algo, podían encontrarlo fácilmente.

Crear un site donde una comunidad de empleados se reúna virtualmente para intercambiar sus conocimientos da mucha satisfacción a todos los que participan en esa experiencia. Los empleados necesitan tener un lugar fuera del aula, un sitio más interactivo que un medio de formación asistido por ordenador o un CD-ROM, en el que puedan aprender los unos de los otros y donde la formación continuada sea una realidad del día a día.

Artículo publicado con permiso de los autores. Amy Newman y Maureen Smith comparten la presidencia de Organization Blueprint.
Primera publicación en el Portal del Conocimiento.