TDD. Queremos saber más acerca de su trayectoria. ¿Cuál ha sido su formación y por qué decidió seguirla? ¿Cuál fue su primera experiencia laboral? Si no ha sido en el sector de los recursos humanos, comente qué línea profesional siguió hasta llegar a trabajar en la función.

Almudena Capell. Cuando acabé la carrera de Empresariales, estuve un año y medio en Nueva York trabajando en la oficina comercial de la embajada de España. Fue una experiencia muy gratificante, tanto en el plano profesional como en el personal. Después tuve la gran suerte de poder aprovechar para tomarme unos meses sabáticos y recorrer el sudeste asiático y Australia, junto al que entonces era mi novio y hoy es mi marido. Es una de las mejores vivencias que he tenido, es algo que todos deberíamos poder hacer antes de embarcarnos en las obligaciones familiares, las hipotecas…

Volví a España y, un poco por casualidad, empecé a trabajar en el área de Recursos Humanos. Aunque era algo que nunca me había planteado, hoy ya no me imagino trabajando en otra cosa. Primero estuve trabajando en una consultora y luego pasé a línea, al departamento de RR HH de Deloitte Consulting, donde comencé como responsable de Selección y Desarrollo. Allí estuve trabajando cinco años y acabé siendo la responsable de Recursos Humanos. Unos meses después de la integración con Deloitte, me incorporé a Oracle. Fue un cambio transversal (ya que a Oracle entré para hacer Selección) y buscado. Tenía mucho interés por trabajar en una compañía americana, que creo que es donde mejor encajo por mi perfil, y por continuar en el sector tecnológico.

Actualmente estoy realizando un PDG (Programa de Dirección General) en el IESE. El objetivo es complementar mi formación y experiencia en recursos humanos con una visión más amplia del negocio con la que pueda aportar más valor a mis clientes internos, los directores de las áreas comerciales, operaciones, finanzas… Está siendo una experiencia muy enriquecedora y con la que estoy ganando mucha perspectiva.

TDD. Cuando se incorpora a Oracle Ibérica, ¿cómo era la gestión de los recursos humanos? ¿Qué se entendía como recursos humanos en Oracle Ibérica en ese momento?

AC. Cuando yo me incorporé, como responsable de reclutamiento, dependía de una organización independiente de recursos humanos a nivel EMEA, aunque a nivel global los vicepresidentes de reclutamiento y de RR HH reportaban a la misma persona. Este modelo de tener “recruiters in-house” ha funcionado de forma excelente, dado que es gente que viene de empresas de headhunting, con mucha experiencia en búsqueda directa, muy especializada en perfiles tecnológicos y con un plan de compensación que ha contribuido a que trabajen con un mayor estímulo si cabe.

En cuanto al área de Recursos Humanos, ya entonces nos estábamos moviendo hacia una delegación de funciones de gestión de RR HH en los managers, que son los que realmente deben ser los responsables de sus equipos. Además, se estaba empezando a evaluar qué áreas de menor valor añadido se podían externalizar. Actualmente es un modelo que se ha consolidado con excelentes resultados y los managers realmente han asumido la importancia de su rol como gestores de recursos humanos. Además, al reducir la carga administrativa en los países, esto ha posibilitado que los profesionales de RR HH tuviéramos más tiempo para dedicar a estar cerca del negocio, que es donde realmente podemos aportar más valor. TDD. ¿Qué le hizo ocupar el puesto de directora de Recursos Humanos en Oracle Ibérica? ¿Por qué cree que la eligieron para el puesto? AC. A los nueve meses de entrar en Oracle como responsable de reclutamiento, el director de Recursos Humanos fue promocionado a un rol europeo, y él, a su vez, me propuso a mí como directora de RR HH. Tras una serie de entrevistas con el Comité de Dirección, fui promocionada a esa posición. En aquel momento, con 33 años, era la segunda persona más joven del departamento, aunque en Oracle, la edad nunca es un impedimento para desarrollar tu carrera profesional, sino que se tienen en cuenta otros méritos.

En cierto modo, hizo una apuesta personal por mí y en estos años he tratado de corresponder a su confianza, alcanzando los resultados esperados gracias a enormes dosis de esfuerzo y al excelente equipo que me acompaña. Entiendo que supo ver en mí la experiencia que traía de Deloitte Consulting y el potencial que tenía para asumir mayores responsabilidades.

TDD. ¿Cuál es el perfil necesario para ocupar un puesto como el suyo en una entidad de primer nivel?

AC. Además de contar con experiencia liderando equipos de recursos humanos en empresas del sector tecnológico, es fundamental tener un nivel excelente de inglés y capacidad para adaptarse con facilidad a entornos cambiantes. Además, es imprescindible conocer muy bien las distintas unidades de negocio, para poder responder a sus necesidades y aportarles el mayor valor añadido. Por último, resaltaría el pensamiento estratégico y la capacidad de influir en los miembros del Comité de Dirección para conseguir nuestros objetivos como organización.

TDD. Cuando llega al puesto, ¿cómo se encuentra el departamento? Nos referimos a cuantificación con respecto a la plantilla de la entidad, distribución organizativa, funciones que alberga en la dirección, posicionamiento estratégico en el Comité de Empresa, motivación del personal y reconocimiento por parte del resto de la organización...

AC. Cuando me incorporé a esta nueva posición éramos cinco personas para dar servicio a una plantilla de unos 800 profesionales. Ahora, aunque se han realizado algunos cambios internos, seguimos siendo cinco, pero en este caso damos servicio a más de 1.000 personas. Se ha evolucionado mucho en este modelo de delegación de las funciones de Recursos Humanos en los managers para que sean ellos verdaderos directores de RR HH, lo que ha posibilitado que trabajemos de forma mucho más eficiente.

En cuanto a las relaciones con el Comité de Empresa, yo las calificaría de buenas y, a pesar de que podemos tener en ocasiones intereses contrapuestos, los objetivos son similares en muchos casos, por lo que intentamos trabajar de forma conjunta.

Por último, creo que por parte de los empleados se percibe que, dentro de las limitaciones que puede tener una filial de una multinacional, desde Recursos Humanos intentamos hacer todo lo posible a nivel local para contribuir hacia el bienestar de nuestros empleados y que todos sientan que Oracle es un excelente lugar donde trabajar.

TDD. ¿Cuál es el mejor aliado del área de recursos humanos en su entidad?

AC. Por la forma en la que está estructurada la compañía, el papel de los managers es fundamental. Ellos son los responsables de gestionar a sus equipos e incluso de decidir las subidas salariales o comunicarles el despido en caso de que no cumplan con los objetivos marcados. Desde Recursos Humanos supervisamos su labor y si consideramos que no han actuado bien, intervenimos, pero generalmente esto apenas se produce porque ellos son los primeros interesados en que sus equipos trabajen a pleno rendimiento y son los que mejor conocen el valor y los resultados que esperan de cada empleado.

Los managers soportan una enorme presión, puesto que además de gestionar proyectos, operaciones de ventas, etc. tienen delegada toda la gestión de sus equipos. Incluso en el momento de hacer la oferta retributiva, el manager accede directamente a las bandas salariales de su unidad de negocio, puede ver el mínimo y el máximo de la banda, y en función de eso le hace la oferta al candidato. Si tiene dudas nos pregunta, pero en la mayoría de los casos toman directamente la decisión porque disponen de toda la información que necesitan. Existe una total transparencia en este sentido, algo que no ocurre en muchas empresas. Recursos Humanos elabora la oferta y genera el contrato (que, por cierto, ahora es un único modelo para los 65 países de EMEA y en inglés, y que, en breve, se hará desde Rumanía, ni siquiera localmente). Esta tendencia de externalización de funciones administrativas ya está consolidada en gestiones como el pago de facturas (desde la India), de gastos (desde Rumanía) y la contratación de viajes (desde Polonia).

Del mismo modo, a la hora de la revisión salarial, a cada manager le llega una “bolsa” de la cual dispone con libertad; ve cómo está posicionada cada persona en su equipo en las bandas salariales correspondientes, tiene en cuenta la evaluación del desempeño realizada, y decide sobre su incremento en función de estos criterios. Una vez que ha introducido todos estos datos en la aplicación, nosotros nos aseguramos de que las propuestas de revisión tengan una lógica.

Hablando de tecnología, es uno de nuestros aliados para poder contar con este modelo de gestión de Recursos Humanos en Oracle. Sin ella sería imposible realizar todos nuestros procesos y garantiza la eficiencia en todas nuestras operaciones. Desde la publicación de una vacante, pasando por la revisión de CV’s, introducción de datos para la elaboración de contratos, evaluación del desempeño, planes de desarrollo, planes de compensación, etc., todo se hace a través de nuestras aplicaciones internas.

Volviendo al rol de los managers, dado que tienen un papel tan importante en la gestión de Recursos Humanos, hay un currículum de formación especial para ellos, en función del nivel de carrera en el que se encuentran; desde lo que es la gestión pura hasta herramientas como el coaching para desarrollar sus competencias de liderazgo, complementado con múltiples cursos de e-learning. Además, medimos la rotación de sus equipos y analizamos cuáles son las razones para adoptar medidas si fuese necesario.

Por último, desde el año pasado, organizamos además reuniones trimestrales en el marco del “Leader’s Club”, coordinado desde Recursos Humanos pero impulsado por los propios managers. El objetivo de estas reuniones es dotarles de pensamiento estratégico, desarrollar su networking y, en definitiva, que se conviertan en verdaderos agentes de cambio. Siempre traemos algún ponente externo, como Juan Soto (presidente de nuestro consejo asesor) o el economista Juan Iranzo. La valoración por parte de los managers es muy positiva dado que son conscientes de que estas reuniones de alto nivel contribuyen a reforzar sus capacidades.

TDD. ¿Cuál es la "gran adversidad" actual con la que cuenta su área en la empresa?

AC. Más que adversidad, yo diría que el gran reto es conseguir que desde las unidades de negocio nos perciban como verdaderos asesores. Con la creciente verticalización que se está produciendo en la compañía, es imprescindible que desde Recursos Humanos nos adaptemos a esta verticalización, pasando cada vez más a un rol de “HR Business Partners”. Además, dado que desde hace unos años una buena parte del contenido de nuestro trabajo o bien se ha delegado en los managers o se ha externalizado a centros de servicios compartidos, debemos tener la suficiente capacidad de adaptación como para pasar a hacer otras cosas, que muchas veces implican que salgamos de nuestra “zona de confort” pero que indudablemente contribuyen a que nos desarrollemos como profesionales más completos. TDD. ¿Por dónde decidió comenzar las actividades de su departamento tras su incorporación? AC. Lo primero que hice fue sentarme con cada persona de mi equipo para conocer en profundidad el trabajo que estaban realizando, los objetivos que se les habían marcado para ese año y su nivel de motivación. Una vez tuve esta información lo siguiente fue re-organizar las funciones para trabajar de forma más eficiente y comenzar a preparar los objetivos del nuevo año fiscal que iba a empezar poco después.

TDD. ¿Qué grandes proyectos está desarrollando su área que apoye el Plan Estratégico de la compañía? Háblenos de su situación actual, la problemática en las implantaciones y los logros que se están consiguiendo.

AC. En los últimos años, todos nuestros esfuerzos han estado encaminados a la consecución de la “Visión 2010 de Oracle”. Diseñada en 2005, esta estrategia tenía por objetivo duplicar la facturación de la compañía en cinco años (lo conseguimos en 2008) y llegar a ser la empresa de software más admirada de EMEA. La Visión 2010 se sustenta en cinco pilares: la satisfacción del cliente, la excelencia de nuestros partners, la innovación, la formación continua y la responsabilidad social corporativa.

Desde Recursos Humanos apoyamos al negocio para conseguir nuestros objetivos en estos cinco pilares y muy especialmente en el de la formación continua. Contamos con los mejores profesionales del sector, en un mundo tremendamente exigente en el que hay que estar siempre formado en las últimas tecnologías.

Trimestralmente hacemos seguimiento a nivel europeo de la consecución de estos objetivos con relación a una serie de métricas para asegurar que todas las iniciativas van en el camino correcto. Pero es algo que todos llevamos en nuestro ADN y somos conscientes de que, además del trabajo del día a día, debemos contribuir con nuestro tiempo a conseguir nuestra Visión para el año 2010.

TDD. Nos interesa especialmente que nos cuente la política de su organización en cuanto a los siguientes parámetros generales de gestión de recursos humanos: incorporación de nuevo talento y dificultades actuales para ello, e identificación de alto potencial.

AC. Los principales requisitos que debe cumplir un empleado de Oracle son: una fuerte orientación tecnológica (independientemente del puesto que vaya a ocupar), un alto nivel de inglés y una gran predisposición al cambio y a la adaptabilidad. Esto es así puesto que Oracle cambia y evoluciona de manera continua y una falta de flexibilidad levantaría una barrera para poder progresar, tanto a nivel individual como en cada unidad de negocio.

En líneas generales, buscamos ingenieros superiores, principalmente informáticos y de telecomunicaciones. Otras titulaciones técnicas también nos resultan interesantes (Matemáticas, Física, etc.) así como funcionales de empresa (Económicas, Administración y Dirección de Empresa, etc.).

TDD. Valoración y gratificación del talento y logros (tanto individuales como grupales).

AC. Todo el mundo debe realizar al menos una evaluación del desempeño anual y en algunos casos incluso se hacen de forma trimestral o semestral. Como empresa americana que somos, con unos objetivos marcados muy claros, es fácil llevar a cabo esta dinámica. Todos sabemos perfectamente lo que se espera de nosotros. Oracle es una empresa que te otorga una gran autonomía para hacer tu trabajo pero, al mismo tiempo, no es nada paternalista.

Durante el proceso de evaluación del desempeño que cada manager realiza con sus empleados, el responsable evalúa las competencias y objetivos que debe alcanzar el empleado y se diseña un “Plan de Desarrollo” para el año, en el que se incluyen los cursos y otras actividades a realizar para que el empleado pueda conseguir sus objetivos.
Con posterioridad a la evaluación del desempeño se realiza la revisión salarial, en la que el manager tiene en cuenta los resultados de aquella para decidir sobre el incremento que realiza a cada persona de su equipo.

Asimismo, durante el año se otorgan gratificaciones a personas seleccionadas que han ido más allá en el desempeño de sus funciones para conseguir nuestros objetivos como organización.Además de la evaluación del desempeño se realiza periódicamente una evaluación del potencial para determinar quiénes son las personas que van a ocupar los puestos de mayor responsabilidad en los próximos años.

TDD. Formación y adquisición de competencias para el puesto (valoración de los diferentes tipos de formación utilizados en su entidad).

AC. Todos los años -el 1 de junio, cuando empieza nuestro ejercicio fiscal- publicamos el calendario anual de formación. En él, el empleado puede ver los cursos que se ofertan, el número mínimo de asistentes requeridos, la duración, el nivel competencial necesario para poder participar, etc. Existen además lo que denominamos “training paths” en función de cada puesto y categoría. Estos “caminos de formación” incluyen las competencias necesarias para cada puesto (se determinan a nivel mundial en la corporación) y los cursos que el empleado debe hacer para desarrollar esas competencias.

Una vez analizada toda esta información, es el empleado, con el apoyo de su manager, el que decide en qué cursos se inscribe y lo hace directamente.

TDD. Planes de comunicación (qué elementos se utilizan, para qué, a quién y resultados).

AC. Aunque la comunicación interna no es responsabilidad de Recursos Humanos, sí que enviamos a todos los empleados una newsletter semanal (“Entérate de todo”) en la que se recoge lo que ha pasado durante esa semana que afecta a la compañía: los proyectos que se han ganado, nuevos clientes, nombramientos… Nos coordinamos con todas las áreas para que quede reflejada toda la información del negocio, las entrevistas publicadas, las iniciativas de marketing, etc. De este modo, en menos de media hora de lectura, el empleado puede obtener una visión general de la actualidad de la compañía, e incluso acceder a información sobre los nuevos perfiles que estamos buscando. En Oracle es muy importante estar al tanto de todas las novedades que afectan al negocio, saber en qué compañía estás trabajando y qué nuevos proyectos se están emprendiendo. Por el gran volumen de información no es nada fácil, y con esta newsletter les ayudamos a mantenerse informados sobre todas las novedades.

TDD. Planes de sucesión.

AC. En torno a un 20 o un 30% de las vacantes se cubren internamente. Todas las vacantes se publican en la web y la Intranet, y se publicitan mucho para que todo el que quiera entre en el proceso de selección.

Aunque demos prioridad a los empleados, muchas veces hay que buscar el talento fuera porque se trata de puestos muy específicos para los que se exige una formación o cualificación especial que no puede adquirirse en un corto espacio de tiempo. Aunque personalmente me gustaría que el porcentaje de promoción interna fuese más alto, en una gran empresa tecnológica como la nuestra es algo completamente normal que debamos buscar a los mejores tanto dentro como fuera de la compañía. Algo que está muy claro en Oracle es que nunca se debe tener miedo de contratar a alguien mejor que tú para tu equipo, porque el día de mañana esa persona puede ser la encargada de tomar las riendas de tu equipo, y debe tener capacidad para ello.

El caso de nuestro actual director general en Iberia, Félix del Barrio, que lleva 15 años en la compañía, demuestra no obstante que es posible avanzar en Oracle y llegar a los puestos de más alta responsabilidad. Desde un puesto medio, Félix ha ido desarrollando una carrera sólida, pasando por distintos puestos para ganar una experiencia global que en Oracle resulta importantísima.

TDD. Planes de igualdad y acoso.

AC. Fomentamos la diversidad mediante la promoción de mujeres a puestos directivos, pero no por cuotas porque es un sistema en el que no creemos, sino por méritos. Ahora mismo tenemos un porcentaje de 70% hombres y 30% mujeres, que a mí me parecía malo pero al compararlo con la competencia he comprobado que es el mismo. Curiosamente, si miras las estadísticas de las universidades técnicas españolas, es exactamente ese mismo porcentaje de hombres y mujeres el que sale de las universidades. Lo que ocurre es que, según vas subiendo a niveles de manager y director, ese porcentaje va cambiando. Es este aspecto en el que estamos trabajando ahora. Tenemos en marcha una iniciativa: “Oracle Women Leadership”, para desarrollar las competencias de las mujeres, derribar el techo de cristal y los sticky floors, los propios impedimentos que nos ponemos las mujeres para promocionar y desarrollar nuestras carreras.

Actualmente, más que en un Plan de Igualdad, estamos trabajando sobre un Programa de Diversidad, con involucración de las unidades de negocio, para fomentar la diversidad en la compañía, no sólo en cuanto al género, sino también en cuanto a razas, religiones, etc. Pensamos que esto es fundamental para conseguir nuestros objetivos de negocio, porque está demostrado que entornos más diversos consiguen mejores resultados que entornos de “pensamiento único”. Esto es aún más importante en momentos de recesión económica global como el actual, en el que la creatividad es un elemento fundamental para distinguirse de la competencia. Por otro lado, uno de los aspectos en los que más destaca Oracle es en el fomento de la conciliación laboral y familiar. Nuestro objetivo es que se nos perciba como una empresa en la que no hay cultura de presencia, no hace falta que vengas a la oficina ya que la tecnología te va a ayudar a hacer tu trabajo desde cualquier lugar del mundo. No obstante, tienes que estar dispuesto a trabajar muchas horas, en un entorno muy exigente y muy duro, para cumplir unos objetivos muy claros fijados a principios de año. Estamos convencidos de que el futuro del mercado tecnológico va a estar dominado por dos o tres grandes empresas y Oracle quiere ser una de ellas. Por eso, todos tenemos que rendir al máximo y mantener un alto nivel de compromiso con nuestro trabajo. Tienes que estar dispuesto a dejarte la piel.

Para que el teletrabajo y la conciliación sean posibles, la tecnología juega sin duda un papel esencial. En Oracle ponemos a disposición de los empleados las herramientas tecnológicas más avanzadas para facilitar la movilidad: todos tenemos teléfono Cisco que te permiten mantener tu línea en cualquier parte del mundo, voz sobre IP… Puedes también conectarte desde casa al teléfono desde el ordenador y hacer llamadas locales con coste muy bajo, en vez de llamar con el móvil (algo fundamental para comunicarse con los jefes que están fuera de España). Fomentamos el concepto “self-service” y la colaboración. Todo lo compartimos en la web, con wikis, blogs, eventos, etc. No se trata tan sólo de leer de forma pasiva la intranet, sino de aportar contenidos e interactuar con otros empleados.

En cuanto al tema del acoso, Oracle es contundente en este sentido y disponemos de un “hotline” al que cualquier empleado puede llamar para denunciar una situación que esté fuera de nuestro Código Ético. Anualmente todos los empleados debemos realizar cursos de ética, acoso sexual y protección de datos para asegurar que no vamos a incumplir nuestro Código Ético.

TDD. Háblanos especialmente de las best practices en las que estáis trabajando. Ideas como la OracleFun, la OraClub, etc. ¿Cómo surgen las iniciativas, cómo se llevan a cabo y cómo están siendo recibidas por parte del personal?
 
AC. En respuesta a las demandas de los propios empleados (trimestralmente realizamos encuestas de clima para saber cómo van las cosas), hemos creado un restaurante en el edificio de Oracle para que no tengamos que desplazarnos a la hora de la comida. Además, hemos creado una sala de descanso en la que se puede desconectar jugando a la Wii, relajarse en los sillones de masaje, etc. A esta sala la hemos llamado OracleFun, que no es otra cosa que un espacio informal para charlar con los compañeros, descansar antes de retomar el ritmo frenético de trabajo. Lo utilizamos también para reuniones de hasta cien personas y para celebrar clases magistrales con ponentes externos (los empleados y becarios pueden participar presencialmente o a través de videoconferencia). Los temas tratados en estas sesiones no son sólo profesionales. Por ejemplo, hemos traído a Leopoldo Abadía y a Luis Rojas Marcos, a un grupo para hablar de calidad de vida, a una nutricionista para hablar de cómo el entorno en el que vives te influye en bienestar…

Otra área muy importante liderada desde Recursos Humanos es el OraClub, con el que queremos fomentar las actividades lúdicas fuera del entorno de trabajo. Organizamos actividades deportivas como campeonatos de fútbol, de baloncesto y de paddle, grupos de corredores subvencionados al 50 por ciento por la compañía, con muy buena acogida por parte de los empleados, que además son los que proponen y lideran las iniciativas. Entre otras, desde OraClub hemos realizado ya actividades tan diversas como una Eurocopa futbolera para los equipos de todos los países de Oracle, un club de astronomía, pilates, un mercadillo virtual (OraMarket) en el que puedes desde vender tu coche a alquilar el apartamento de la playa, actividades extraescolares para los hijos de los empleados (excursiones a Faunia, día de esquí en Xanadú…); el OraBlog, que conecta a quienes están interesados en hacer un club de bicicleta o Wii para intercambiar juegos, organizar torneos,; y múltiples ofertas y descuentos para los empleados a través de acuerdos con empresas proveedoras de productos y servicios.

TDD. ¿Quiénes son los que van a dirigir en el futuro Oracle Ibérica?, ¿qué perfiles se están buscando para ello?, ¿cómo se incardinan los planes de alto potencial con ello?

AC. Como he comentado anteriormente, de forma regular realizamos reuniones para evaluar el potencial de los distintos miembros de un equipo. Es un proceso complementario a la evaluación del desempeño que nos proporciona una información muy rica para poder ir preparando a los líderes del futuro. Como es lógico, es crítico para Oracle que las personas de mayor potencial permanezcan en la compañía porque vean que es el mejor lugar para desarrollar su carrera. Suele ser gente muy inquieta, tremendamente exigente, que necesitan percibir que pueden tener una carrera acelerada dentro de la compañía.

Antes ponía el ejemplo de Félix del Barrio, nuestro actual director general, que lleva más de 15 años en la compañía y ha pasado por distintas funciones en diferentes unidades de negocio, lo que le da un perfil muy completo a la hora de asumir una dirección general.

TDD. Hablando especialmente de los perfiles de recursos humanos, ¿a qué cambios cree que se van a enfrentar en un futuro sus profesionales?

AC. Mi equipo tiene claro que la función de recursos humanos está evolucionando a un ritmo muy rápido y que deben ser muy flexibles para adaptarse a esta nueva situación y pasar a realizar tareas nuevas, muchas veces de mayor valor añadido y que implican un esfuerzo aún más grande por su parte. Además, saben que, con la creciente verticalización de las unidades de negocio, deben dejar de pensar en el plano local para pasar a un plano de EMEA o global.

Pero opino que es tremendamente satisfactorio poder trabajar en este tipo de entornos en el que el trabajo jamás puede calificarse de monótono o aburrido.

TDD. ¿Cuál es su mayor satisfacción personal del puesto que actualmente ocupa?

AC. Sin duda alguna el haber desarrollado un excelente equipo, altamente motivado y cualificado, que contribuye a que consigamos nuestros objetivos como organización.

TDD. ¿Qué le gustaría haber podido realizar desde su puesto y aún no ha podido hacerlo?

AC. Me gustaría haber podido liderar proyectos a nivel europeo pero la carga de trabajo a nivel local era tan alta que no ha sido posible. Sin embargo, esto está cambiando y en estos momentos estoy liderando un equipo transnacional de nueve personas para crear una comunidad de profesionales de RR HH a nivel de EMEA. Es un proyecto precioso que durará casi un año y que se considera estratégico por parte de la organización de Recursos Humanos.