Entrenados para trabajar en una economía en crecimiento y en constante expansión, los líderes deben sostener la confianza y el buen clima laboral a pesar de que, dentro y fuera de la organización, reine el miedo, la desconfianza y se perciba el futuro de color gris, gris oscuro, casi negro.

Por otra parte, una y otra vez y de diferentes formas, los colaboradores nos piden casi a gritos: “No nos trates como a niños; queremos saber lo que ocurre de verdad”. ¿Qué hacer entonces? ¿Cuál es la mejor estrategia?

Todo equipo construye a lo largo de su historia comportamientos productivos que le permiten lograr los objetivos. Sin embargo, también suelen generar algunas conductas tóxicas que hacen más lento o a veces imposible la consecución de resultados.

Las dinámicas productivas -fácilmente observables por un coach de equipo- generan una emoción positiva y permiten engrasar la maquinaria de forma tal que ésta funcione a las mil maravillas. Dinámicas productivas son, por ejemplo, hablar acerca de lo que nos pasa como equipo, sentirse escuchado y poder participar, buscar la alineación y no el consenso, saber administrar la heterogeneidad, cuidar la imagen de todos los miembros del equipo (hacia los colaboradores y hacia los jefes también), que no exista fuga alguna de información acerca de lo que se conversa en la intimidad de un equipo, escuchar y entender a los demás, cooperar y colaborar con el resto de los miembros del equipo más que establecer una estéril competencia interna, etc..

¿En qué medida las conductas tóxicas de un equipo se vuelven aún más venenosas en épocas de “vacas flacas”?

Observemos algunas de ellas y sus consecuencias:

1. El “sálvese quien pueda”, o centrarse en sí mismo perdiendo de vista al resto de la organización.
Si miramos este comportamiento con compasión, veremos que, por lo general, cuando pasamos por circunstancias difíciles, nos volvemos más egoístas que generosos. Nos miramos el ombligo y no levantamos la cabeza. Desde el punto de vista sistémico se produce un desbalance que resulta difícil de recuperar.

2. “Esquizofrenia organizacional”, esto es, proponer nuevas reglas de juego para que todo funcione mejor, sin aplicarlas en el propio equipo. Perder entonces la credibilidad pidiendo a los demás que las cumplan, cuando al equipo que las construye le resulta imposible ponerlas en práctica.

3. “Creer que el equipo tiene la información correcta”, o que dispone de información privilegiada, por lo que debe marcar las reglas del juego al resto de la organización. Esto se suma a la conversación de desvalorización y crítica acerca de la actuación del resto de los equipos.

4. “Caza de brujas”: los equipos miran a la jerarquía en busca de signos que indiquen cuál es el verdadero camino a seguir. Dirigen la mirada al Comité de Dirección para ver qué están haciendo y por dónde van los tiros, buscando incansablemente comportamientos que puedan decodificar y así entender cómo sigue el futuro.

5. “Excusarse y explicarse como norma”: buscar por todos los medios la forma de excusar, acusar o justificar aquello que no ha salido como esperábamos de forma tal que cuidemos ante todo nuestra imagen, no vaya a ser que perdamos el puesto de trabajo.

¿Qué hacer ante tanta toxicidad?

1. Aunque parezca un cliché o algo simple, deberíamos escucharnos. Pero escucharnos de verdad; dejar que la palabra del otro nos modifique en algo, aunque sea mínimo.

Observando una y otra vez trabajar a los equipos, vemos que aparecen ideas buenas, que llenamos con otras ideas, que son más nuestras y, por tanto, nos parecen mejores. La mayoría de las veces creemos contradecir a nuestro interlocutor y no hacemos más que confirmar lo dicho, apuntillando algo que molesta o que interfiere más que aportar.

2. Hablar como equipo, acerca de si hemos tenido una buena conversación. Hablar de si la próxima vez que nos reunamos pondremos nuevas reglas que garanticen la participación, la escucha y el entendimiento de todos.

3. Hacerse predecible, anticipar nuestra jugada para que los demás tengan capacidad de reacción. Las personas necesitamos saber el cómo, el porqué y el para qué de las cosas para poder comprometernos con ello.

Si veo venir la ola, sé de qué forma mi cuerpo debe buscar el equilibrio. Sin embargo, si estoy ciego sólo me queda invocar a la suerte, o que alguien me asista o me grite en el último minuto…

4. Incrementar la empatía: ser capaces de entender el sufrimiento de los demás e identificar las conversaciones de no posibilidad por las que puede atravesar un equipo. Ser capaz de decir “lo siento” y estar cerca de quien está dañado por nuestra actuación.

5. Jugar a ganar el juego: decimos que quienes juegan a ganar son quienes marcan las reglas del juego del mercado. Evitar el juego de “Virgencita, Virgencita que me quede como estoy”, esto es, el “jugar a no perder”, ya que es una falacia pensar que en un contexto de cambio quien se quede inmóvil mantendrá su posición.

Tal vez nos permita meditar un poco el ejemplo de Toyota.

Es con mucha diferencia, el fabricante de automóviles más exitoso del mundo. Buena parte de su éxito se debe a haber desarrollado una gran capacidad para comprometer a sus trabajadores en la búsqueda constante de calidad y eficiencia. Lleva más de 40 años apostando por algo aparentemente simple, pero que en la práctica ha resultado una absoluta revolución en el campo del Management: la confianza en la capacidad de sus trabajadores, de todos ellos, para resolver problemas complejos.

Para hacernos una idea de lo que esto significa en números, observemos lo siguiente: durante el 2005, Toyota recibió de sus empleados japoneses más de 540.000 ideas de mejora. En la jerga de la empresa llaman al sistema de producción “el sistema de gente que piensa”.

La industria automotriz estadounidense no ha logrado en veinte años imitar esta ventaja competitiva de su competidor japonés, que consiste simplemente en confiar en las capacidades de los trabajadores y en la responsabilidad de los líderes para escucharlos.

A la vista del ejemplo Toyota, todos podemos obtener conclusiones.

¿Cuál es la clave del éxito en tiempos ambiguos y complejos? ¿Cómo surfear las olas y salir airosos?

Propongo al lector un juego interesante: auto-evalúese en cada una de las cuestiones planteadas en este artículo y, en función de los resultados que obtenga, elabore un plan de acción de urgencia a la medida de lo que necesiten usted y su equipo.

Silvia Guarnieri Socia y directora de la Escuela Europea de Coaching
Luis Carchak Co-director del Programa de Coaching de Equipos de EEC