Resulta cuando menos paradójico que, en un contexto de incertidumbre como en el que vivimos, resulte más sencillo poner en marcha procesos de cambio que en condiciones de estabilidad serían casi imposibles de movilizar con éxito. Algunos de esos procesos de cambio están directamente relacionados con la crisis y por lo tanto son estrictamente necesarios para la supervivencia. Pero otros, son procesos aparcados en algún cajón desde hace meses o incluso años, esperando a ver la luz en condiciones favorables, que llegan cuando la incertidumbre hace que no cueste tanto “ponerse las pilas”.

Sin embargo, los procesos de cambio que se ponen en marcha en el marco de una crisis, habitualmente económica o financiera, suelen ser cambios reactivos. Esto significa que el cambio es una obligación casi impuesta por el entorno, que apenas te da elección ni en los plazos de ejecución. Puede utilizarse la metáfora del momento del hundimiento del Titanic; los miembros de la tripulación no tuvieron que ser muy persuasivos para movilizar a los pasajeros: o se movían rápido o se ahogaban.

Frente a este tipo de cambios reactivos, existen otro tipo de cambios, proactivos, que presentan oportunidades y dificultades diferentes. Las oportunidades principales tienen que ver con las mayores posibilidades de planificar el cambio de una manera adecuada, en plazos más manejables y con más análisis de los riesgos, para minimizar los errores y las rupturas dolorosas.

Lamentablemente, en muchas ocasiones los cambios proactivos son más difíciles de poner en marcha, porque encuentran más resistencias en las personas, que consciente o inconscientemente, no entienden que las cosas que funcionan bien (al menos económicamente) tengan que ser cambiadas, o no lo consideran una prioridad.

Tanto para los cambios proactivos como para los cambios reactivos, no viene mal recordar las ocho fases que John Kotter (1), una de las principales autoridades mundiales en esta materia, nos sugiere para poner en marcha procesos de cambio efectivos:

1. Imprimir carácter de urgencia Los impulsores del cambio deben transmitir a la organización el mensaje de que el cambio es una prioridad, independientemente de los tiempos de ejecución, que no tienen por qué ser inmediatos. Si se habla de la necesidad de cambiar, pero ello no se concreta en mensajes operativos que hablan del cambio como una prioridad, las personas caen en la complacencia y no facilitan el impulso del cambio. 2. Crear una coalición rectora Una única persona, aunque sea el máximo directivo de la empresa, difícilmente va a conseguir impulsar solo el proceso de cambio. De hecho, el “cementerio” de exdirectivos está lleno de personas “quemadas” fruto de procesos de cambio que pusieron en marcha de forma no colegiada. Para movilizar el cambio con éxito es necesario un grupo de individuos con autoridad, con impacto e influencia, que no necesariamente tienen por qué pertenecer a los máximos niveles directivos. 3. Desarrollar una visión y una estrategia En más ocasiones de las que imaginamos, cuando los procesos de cambio se ponen en marcha, no existe una concreción de los retos a los cuáles debemos dirigirnos y, por supuesto, no se tiene claro el camino a seguir. Esto supone una fuente inagotable de resistencias en las personas, que rechazan la incertidumbre y que, a menudo, consideran que el cambio propuesto es caprichoso o improvisado. 4. Comunicar la visión del cambio Cuando una persona no sabe hacia dónde se dirige el cambio o, sabiéndolo, no visualiza el escenario como atractivo, la movilización se complica. En esta etapa se suelen cometer muchos errores, algunos derivados de la falta de información por parte de quien impulsa el cambio, lo que genera desconfianza, y otros derivados de las incoherencias entre el discurso expresado y el comportamiento observable en quienes han de dar ejemplo.

5. Capacitar a los empleados para que actúen

No siempre que un empleado se resiste al cambio es por un problema de actitud. También puede ser un problema de aptitud, es decir, porque no se vea capacitado para dar respuesta al cambio, por falta de conocimientos o por las barreras que se encuentra en sistemas o estructuras internas. Formar a las personas y cortar “anclas” que ponen en peligro el proceso de cambio, son tareas que han de ser impulsadas por los promotores del cambio.

6. Generar éxitos a corto plazo

Los procesos de cambio viven de su credibilidad, y ésta también pasa por resultados tangibles, que pongan de manifiesto que los esfuerzos merecieron la pena. Pero si esos resultados llegan uno o dos años después de los esfuerzos, puede cundir el desánimo y se alimentan los argumentos de los más reacios: “ya decía yo que esto era una pérdida de tiempo”. Es todo un reto conseguir que algunos procesos de cambio permitan visualizar sus efectos positivos en el corto plazo (es mucho más probable que se visualicen algunos efectos negativos...), pero Kotter propone que los impulsores del cambio incluso condicionen el proceso para que puedan observarse pequeñas victorias rápidas que eleven la moral de la tropa y puedan ser utilizadas como argumento de movilización.

7. Consolidar los logros y generar más cambio

Otro de los grandes errores que se comete al poner en marcha un proceso de cambio, es trasladar a la organización el mensaje de que el proceso será duro, pero tras él se llegará a una especie de “paraíso”, tras el cual ya no será necesario cambiar. En nuestra experiencia, es el motivo por el que muchas personas transmiten cansancio tras muchos cambios y visualizan los nuevos cambios como evidencias de que los anteriores no tuvieron éxito, cuando no tiene por qué ser así. Se habla con acierto de la dinámica de los cambios, un concepto que expresa algo innegable: que los cambios se entrelazan unos con otros, que lo nuevo se integra en lo viejo sin necesidad de que lo viejo desaparezca, que algo que sirvió en el pasado tal vez vuelva a valer en el futuro... Pero que no existe elección entre cambiar o no cambiar: puedes elegir si cambias tú o te cambian otros.

8. Anclar los nuevos puntos de vista en la cultura empresarial

El cambio debe ser vivido como un actor habitual en el día a día de la organización y no como a un enemigo al que hay que vencer. Para ello se precisa estimular una cultura orientada a la innovación, a la mejora continua, a la experimentación y a la flexibilidad. Estos valores deben canalizar las políticas estratégicas y operativas de la empresa, que deben ser coherentes con ellos: cuando una organización pide creatividad, flexibilidad y mejora continua a profesionales que llevan 25 años haciendo el mismo trabajo cada mañana, algo no encaja. No deberían sorprender, en este contexto, feroces resistencias.

Una experiencia de cambio proactivo: la Confederación de Empresarios de Albacete

La Confederación de Empresarios de Albacete, (FEDA), con identidad jurídica de asociación sin ánimo de lucro, fue constituida en 1977. Está integrada, como organización provincial, intersectorial y representativa de los empresarios de Albacete, en CECAM, CEPYME y CEOE.

FEDA se constituye para la coordinación, representación, gestión, fomento y defensa de los intereses empresariales, generales y comunes. Cuenta con más de 15.000 empresas asociadas y tiene integradas a un total de 110 asociaciones sectoriales que representan a la totalidad del empresariado de la provincia de Albacete.

Sus actividades más destacadas van desde el asesoramiento e información en muy diversas áreas tales como fiscalidad, contabilidad, laboral, ayudas e incentivos a la actividad empresarial, así como la defensa de los empresarios ante los órganos jurisdiccionales.

A esto se añade la celebración de jornadas informativas, difusión de publicaciones, propias y externas, novedades legislativas y actividades formativas dirigidas a empresarios y trabajadores.

¿Por qué un proceso de cambio en FEDA?

El punto de partida

La primera acción que se realiza es convocar al Comité de Dirección para, con ellos, definir los objetivos del proceso de cambio. En nuestra opinión, un proceso de cambio debe partir de la base de una reflexión estratégica sólida, que sólo puede ser realizada por los órganos directivos de una organización que son los que disponen de mayor visión global.

La participación de todos los miembros del comité fue clave para sintetizar los múltiples objetivos que surgieron, quedando finalmente cinco objetivos críticos:

1. Conocer al socio.
2. Ser proactivos.
3. Actuar de forma excelente.
4. Compartir recursos e información.
5. Ser autosuficientes.

Tras esta primera reflexión estratégica, se prepara la comunicación a toda la organización, para lo cual se aprovecha una reunión anual de cierre de ejercicio en la que se encuentra toda la plantilla de la confederación. Hay dos aspectos concretos en los que se hace especial hincapié:

• La necesidad de cambiar, cuestión que se presenta a partir de una serie de datos y evidencias que son fácilmente contrastables. Es muy difícil poner en marcha un proceso de cambio si las personas que de alguna forma deberán impulsarlo o al menos participar en él, no ven motivos suficientemente objetivos para cambiar. Naturalmente, esto no garantiza que no existan resistencias, pero seguramente serán de índole más personal, por lo que será difícil que se creen grupos fuertes de resistencia al cambio.
• Los retos que se esperan alcanzar y que deben guiar el proceso de cambio. De esta forma, toda la Organización empieza a recibir mensajes acerca de lo que pueden esperar en cuanto al impacto directo del proceso de cambio en cada miembro, por lo que pueden iniciar el necesario proceso de interiorización y asimilación del cambio.

El equipo de agentes de cambio

En esa reunión de cierre de ejercicio, se anticipa también a todos los presentes que el Comité de Dirección, a sugerencia de su secretario general, va a crear un equipo de agentes de cambio, un grupo de personas dentro de la propia organización que tendrá como misión impulsar las diferentes acciones que se pongan en marcha para cada uno de los cinco objetivos. El perfil del agente de cambio buscado debía tener tres características:

1. Una alta identificación con la organización (lo que se llamó de manera metafórica, “tener el escudo tatuado”).
2. Una buena imagen interna, a nivel general. Es decir, se buscaban líderes informales, personas en algún sentido referentes internos en la organización.
3. Un conocimiento transversal de la organización. Al menos, el equipo en su globalidad debía constar con representación de los diferentes colectivos de la organización, tanto a nivel funcional como a nivel de experiencia, edad, sexo...

El equipo de agentes de cambio tenía (y tiene) un reto muy especial: lograr que toda la organización (unas 60 personas), participen de alguna forma en el proceso, generando ideas, ofreciendo opiniones o, incluso, impulsando algunas de las acciones que se pondrán en marcha. Se pretende que todos los profesionales vivan el cambio como algo propio, algo en lo que están implicados. Naturalmente, el equipo de agentes de cambio ha podido comprobar que no todas las personas se implican de la misma manera... Pero todas, al menos, han recibido una visita personal de un agente de cambio en la que se les ha explicado cuál es la misión del equipo y se les pide su opinión y su participación.

El equipo de consultores de Dynamis insistió mucho al Comité de Dirección en la idea de intentar construir un proceso de cambio en el que el mayor número de personas posible estuviera implicado, pues ello facilita la puesta en marcha de las acciones necesarias: no es lo mismo “comprar” algo que has contribuido a crear que algo que te viene impuesto. La creación de un equipo de agentes de cambio interno es algo vital para conseguir este objetivo de optimizar la implicación de toda la organización. El equipo creado en FEDA, además, se ha revelado como muy competente para llevar a cabo su misión.

Naturalmente, los ritmos quizás no sean todo lo rápidos que podrían ser si estuvieran dirigidos por personas internas o externas que se dedicaran en exclusiva al proceso de cambio; los agentes de cambio deben compaginar su rol en el equipo con sus funciones habituales y ello ralentiza el proceso, pero es algo que la organización puede asumir hasta cierto punto, pues al tratarse de un cambio proactivo, no existe una exigencia inmediata de resultados.

Puesta en marcha del proceso

A comienzos del año 2010, el equipo de agentes de cambio se constituye y tiene una primera reunión con los consultores, donde se les informa de sus objetivos principales y se les anticipan posibles acontecimientos que seguramente ocurrirán a lo largo de la experiencia que van a vivir (actitudes más o menos receptivas de la gente, sensación de parálisis, sensación de euforia...).

El equipo recibe el encargo con entusiasmo e inicia ya en esa primera reunión la definición de acciones concretas para dar respuesta al primer gran reto: conocer al socio.

Se inicia una recogida de ideas de todos los profesionales de FEDA, que son entrevistados individualmente por un agente de cambio. Los resultados de esa acción dan lugar al diseño de un cuestionario para mejorar el conocimiento del socio. El presidente de la Confederación de Empresarios de Albacete, Artemio Pérez, envía una carta a todos los socios informándoles de la acción que se va a emprender y de sus objetivos, dando de esta forma un respaldo institucional al proceso, un hecho muy relevante para facilitar el éxito del mismo.

El cuestionario, que es enviado durante el segundo trimestre del 2010 por diversos medios, ha dado lugar a información cuantitativa (más de 350 respuestas) y cualitativa muy importante, que abre un escenario de acciones muy amplio de la Confederación para potenciar los servicios y las relaciones con sus socios. Además, se está creando una herramienta informática que va a facilitar en gran medida que todos los profesionales de FEDA se impliquen de manera directa en un mejor conocimiento transversal de los socios de la confederación.

En la actualidad, el equipo de agentes de cambio trabaja en la puesta en marcha del segundo objetivo: ser proactivo, para lo cual ha abierto en la organización un debate acerca de lo que significa esta actitud en el día a día de todos los profesionales. Ya se han identificado más de quince hábitos asociados a la proactividad en FEDA, que durante el primer semestre de 2011 se impulsarán a través de planes de acción específicos que deberán ser guiados por todos los responsables de personas.

Conclusiones

El contexto actual exige asumir el cambio continuo como “leitmotiv”. La capacidad de adaptación y anticipación de una organización a los escenarios futuros es hoy la clave del éxito.

Este reto sin precedentes sólo puede afrontarse como un proceso cuidadosamente diseñado para garantizar la implicación de la gran mayoría de las personas que conforman una organización.

Aspectos como la comunicación, el consenso y la negociación interna en la toma de decisiones son críticos ante ese reto. Ahora más que nunca, las individualidades han quedado obsoletas.

En definitiva, el cambio de una organización sólo tiene lugar cuando las personas que conforman esa organización también cambian: cuando cambian sus comportamientos, motivaciones y actitudes en su día a día.

El éxito de un proceso de cambio es sólo el comienzo de un largo camino, que una vez iniciado no tendrá fin y que debe pasar a formar parte de la cultura de la organización.

1. Vicente García es secretario general de la Confederación de Empresarios de Albacete. Puede contactar con él en el e-mail: feda@feda.es 2. Pablo Burgué es socio director de Dynamis Consultores. Puede contactar con él en el e-mail pburgue@dynamis.es